Джон Бирн - Джек. Мои годы в GE

Вскоре мне позвонил Дэвид Харкинс — член совета директоров Conseco и временно исполняющий обязанности CEO и председателя совета директоров. Дэвид тоже попытался меня уговорить, каждый раз немного повышая предлагаемую сумму. Через два дня мы договорились: я освобождал Гэри от условия не работать у конкурентов, а Conseco выкупала все обязательства GE перед Гэри и выпускала для GE 10,5 млн. варрантов на акции Conseco по цене $5,75 за акцию — рыночная цена на время соглашения.

От этой сделки выиграли все. Во-первых, Гэри нашел идеальную руководящую позицию, где ему никто не указывает, и с его умом он добьется чудесных результатов. Во-вторых, Conseco получила желаемое — ее акции выросли в цене. В-третьих, мы смогли «болеть» за Гэри с позиции наблюдателей.

После ухода Гэри я назначил Денниса Даммермана новым руководителем GE Capital Services, и он был избран вице-председателем GE. Затем мы повысили в должности директора по операционным вопросам Дениса Нейдена, сделав его президентом и СЕО. Я считал, что с таким внушительным послужным списком они уверенно поведут GE Capital в новое столетие. Они сохранили свою команду, и подразделение продолжило добиваться внушительных успехов. В 1999 и 2000 году стоимость приобретенных им активов составила $47 млрд., из которых $33 млрд. — за пределами США. А чистая прибыль GE Capital Services выросла в 2000 году до $5,2 млрд.

Но цифры — это еще не вся картина.

Я считаю, что положение лучше всего выражает диаграмма, которую показал Джим Колица, опытный директор отдела управления риском, на заседании совета директоров в июне 2001 года (см. соседнюю страницу).

GE Capital

Максимальный коммерческий риск, связанный с клиентом — Без изменений.

Акции, $10 млн. — $25 млн. (только в США, не ранняя стадия).

Предварительные встречи перед заседанием совета директоров — Без изменений.

Ежемесячные заседания совета директоров — Без изменений.

Она отражает рост, размах деятельности GE Capital Services и сдерживание рисков. Хотя в отдельных сделках были небольшие отклонения, разнообразие нашего бизнеса и философия контролируемого риска обеспечили постоянный рост. В 1980-м отделение GE Credit работало только в Северной Америке с 10 направлениями и активами на $11 млрд. А к 2001 году у GE Capital Services было 24 направления и активы на $370 млрд. в 48 странах.

GE Capital Services — это пример удачного сочетания финансов и производства: творческий подход сотрудников, свойственная производству дисциплина плюс деньги — все это привело к блестящим результатам.

Когда мы объявили о приобретении RCA в декабре 1985 года, телесеть NBC была в отличной форме. В этой влиятельной телекомпании стоимостью $3 млрд. работало 8000 сотрудников. Занимая второе место по рейтингам в прайм-тайме с небольшим отрывом, NBC лидировала среди передач позднего вечера и утренних субботних программ для детей. Она транслировала девять из двадцати самых популярных телепередач, в том числе The Cosby Show («Шоу Косби») — самый рейтинговый сериал на телевидении, а также Family Ties («Семейные узы»), Cheers («За ваше здоровье») и Night Court («Ночной суд»).

Мне нужен был ответ на главный вопрос: как сохранить лидирующие позиции NBC? Я долго вникал в подробности работы телекомпании на встречах, посвященных ее интеграции в GE, перед закрытием сделки в июне 1986 года.

Было совершенно ясно, что телекомпанию вывели в лидеры два человека: ее президент Грант Тинкер и руководитель отдела развлекательных передач Брэндон Тартикофф. Именно они выбрали передачи, благодаря которым NBC заняла первое место.

Но Грант, уставший все время курсировать между Нью-Йорком и Калифорнией, в день приобретения сообщил мне о своем уходе. Он думал, что созданная им команда руководителей удержит NBC на ведущих позициях, и заверил меня, что все они останутся в компании, включая Брэндона.

К счастью, у меня был старый друг — независимый телепродюсер Дон Олмейер. Дон оказал мне услугу: позвонил и рассказал, что Брэндон подумывает об уходе.

Еще в возрасте 30 лет Брэндон стал самым молодым президентом отдела развлекательных передач в истории крупных телесетей. Он сыграл большую роль в выборе будущих хитов NBC, в том числе L.A. Law («Законы Лос-Анджелеса»), Miami Vice («Полиция Майами: отдел нравов»), Cheers, The Cosby Show, Family Ties и Seinfeld («Сайнфельд»).

Я не хотел его терять.

Я позвонил Брэндону с просьбой встретиться. Мы быстро нашли общий язык. Я убедил Брэндона, что телекомпанию ждут новые успехи, и месяц спустя он подписал новый контракт на четыре года. Я был уверен, что во главе команды развлекательных передач Брэндон поможет GE преуспеть в сетевом телевидении.

В то лето я искал нового CEO NBC на замену Гранту Тинкеру и провел собеседования с кандидатами в его команде. Все они были отличными сотрудниками, а Грант порекомендовал Ларри Гроссмана — руководителя отдела новостей. Но у Ларри не было нужного мне взгляда на бизнес и деловой хватки.

Сказав Гранту, что его варианты мне не подходят, я попросил его встретиться с Бобом Райтом, которого я с самого начала считал идеальным кандидатом. Я устроил встречу между Грантом и Бобом. В ней приняла участие жена Боба, которая сыграла решающую роль в его успехе.

Через два месяца, в августе, я назначил Боба на пост СЕО телекомпании NBC.

Реакция оказалась вполне предсказуемой: люди сомневались, что «производитель лампочек» сумеет управлять телекомпанией. Но я был уверен, что у Боба все получится, зная его по совместной работе в отделениях пластмасс и мелкой бытовой техники и учитывая его эффективность на посту СЕО в GE Capital.

Боб подходил нам по многим характеристикам: он мог применить трехлетний опыт работы в Сох Cable, чтобы помочь нам выйти за рамки традиционного сетевого телевещания. Управленческие и творческие навыки помогали ему эффективно работать с талантами. Кроме того, Боб был великодушным человеком и настоящим другом своих деловых партнеров, всегда помогая им в случае личных проблем.

Мы с Бобом радовались успеху развлекательных передач NBC, но на горизонте уже сгущались тучи. Похоже, телекомпания стала отставать от времени: несмотря на хорошие рейтинги развлекательных передач, кабельное телевидение неуклонно отвоевывало у нас аудиторию. Новостные программы уже не первый год приносили убытки, которые в 1985 году составили около $150 млн. И, как это часто бывает в индустрии развлечений, расходы казались чрезмерными.