Джон Бирн - Джек. Мои годы в GE

В этой стране мы можем нанимать для обслуживания клиентов и взыскания долгов таланты такого уровня, о котором в США нам остается только мечтать. Общая беда центров по обслуживанию клиентов в США — большая текучесть кадров, а в Индии на такую работу находится множество желающих. Встречаются утверждения, что глобализация вредит развивающимся странам и их народам, но я с этим не согласен. Преимущества глобализации заметнее всего, когда видишь радостные лица людей, чья жизнь ощутимо улучшилась благодаря этой работе.

В последние годы глобализация стала заметно отражаться на облике компании: все больше уроженцев разных стран занимают руководящие посты в GE у себя на родине. В первый период глобализации мы назначали на эти позиции американцев, что было необходимо для успешного старта инициативы; но избавиться от этого «костыля» оказалось нелегко.

Чтобы скорее придать компании более глобальный облик, мы резко уменьшили количество американцев, работающих в GE за рубежом. Мы стали измерять ежемесячное сокращение их числа по отделениям и получили от этого два преимущества. Во-первых, мы быстрее назначили больше местных сотрудников на ключевые позиции. Во-вторых, за первый год таких действий мы снизили расходы более чем на $200 млн. Когда мы посылаем американского сотрудника в Японию с зарплатой $150 000 в год, это обходится компании более чем в $500 000. Я все время напоминал руководителям отделений: «Кого бы вы предпочли: трех-четырех умных выпускников Токийского университета, которые знают страну и язык, или вашего друга из офиса?»

Наши усилия принесли плоды: глобализация сделала большой шаг вперед, когда на одну из высших руководящих должностей был назначен Йошияки Фуджимори. Окончив Токийский университет в 1975 году, он пришел в отдел развития бизнеса GE в 1986-м и впоследствии занял позицию директора медицинских систем в Азии. А в мае 2001 года он получил повышение и стал президентом и СЕО отделения пластмасс GE в Питтсфилде.

Он — первый гражданин Японии, возглавивший одно из глобальных направлений GE. Да, отделение пластмасс очень изменилось с тех пор, как я пришел туда сорок лет назад.

Почти все вопросы в GE сводятся к людям. Это в очередной раз подтвердилось, когда мы начали развивать направление услуг и техобслуживания.

За исключением медицинского подразделения, большинство сотрудников GE, участвовавших в производстве техники, воспринимали услуги — поставку запчастей и расходных материалов для проданных нами авиадвигателей и локомотивов, оборудования для производства электроэнергии — как «послепродажный рынок».

Уже в самом этом названии слышится нечто второстепенное.

В отделениях по производству крупного оборудования инженеры любили работать над самой новой, быстрой и мощной техникой, относясь к «послепродажному рынку» с некоторым пренебрежением. Их точки зрения придерживались и торговые представители, уделяя основное внимание потребностям клиентов в новом оборудовании.

Мы уже пытались развивать направление услуг и техобслуживания и добились некоторых успехов. Я рассказывал выше, что после аварии на острове Три-Майл наше отделение ядерных реакторов прекратило производство новых и переключилось на обслуживание уже установленных реакторов, чтобы выжить. Изменив характер своей работы, отделение добилось роста прибыли, который выражался двузначной цифрой, хотя их рынок почти не рос.

В медицинском подразделении обслуживание всегда занимало важное место: ведь его основные клиенты — радиологи — постоянно пользовались нашим оборудованием. С момента выпуска первого рентгеновского компьютерного томографа GE в 1976 году мы продавали свою аппаратуру под лозунгом «Непрерывность», который должен был показать радиологам, что после модернизации компьютерных программ они получат модель следующего поколения: им не придется выбрасывать технику стоимостью в миллионы долларов и покупать ее новую версию. Концепция непрерывности помогла нам повысить доходы с обслуживания и долю рынка, так как за свои деньги клиенты получали технику с более длительным сроком службы.

В 1986 году СЕО медицинского подразделения стал Джон Трани — сильный лидер, уделявший огромное внимание достижению требуемых показателей. Джон увидел, что в направлении обслуживания есть еще много возможностей, и воспользовался заложенными ранее основами. Подразделение медицинских систем первым внедрило долгосрочные контракты на обслуживание. Кроме того, оно стало единственным нашим подразделением, проводившим дистанционную диагностику установленного им оборудования. Для этого был основан специальный глобальный центр, работавший круглые сутки семь дней в неделю. Клиенты из любого уголка мира могли получить ответ, а часто и помощь от представителя технической службы в Париже, Токио или Милуоки, в зависимости от часового пояса.

Уделяя обслуживанию такое же внимание, как и комплектному оборудованию, медицинское отделение получило достойные результаты: за двадцать лет, с 1980-го по 2000-й, его общие доходы выросли в 12 раз. Обслуживание сыграло большую роль в этом росте: его доля в общих доходах подразделения увеличилась с 18 % в 1980 году до 31 % в 1990-м и 41 % в 2000-м, причем в последнем случае общие доходы превысили $7 млрд.

Но в других наших отделениях услуги и техобслуживание не имели такого успеха. Изменить эту ситуацию помогли участники одного из курсов в Кротонвилле в 1995 году, которые призвали нас изменить определение своих рынков. Когда мы сделали это, важность услуг предстала перед нами со всей очевидностью.

На собрании в Бока-Ратоне в январе 1996 года я заявил, что мы работаем совсем как компания по производству розеток: десятки руководителей обсуждают, сколько в этом году мы продадим газовых турбин — 50 или 58 — и сколько сотен авиадвигателей, хотя у нас есть возможности обслуживания парка 10 000 турбин и 9 000 реактивных двигателей.

Ситуацию нужно было менять.

После занятия в Кротонвилле мы провели специальную Сессию Си в ноябре 1995-го, чтобы подобрать руководителей для направления услуг. В январе 1996-го мы совершили первый необычный организационный шаг: создали должность вице-президента по обслуживанию двигателей, сделав это направление отдельным центром прибыли. На эту позицию мы назначили настоящего агента изменений, не боявшегося радикальных шагов, — Билла Варески, который раньше был финансовым директором отделения авиадвигателей.

Билл был шумным, уверенным и суровым — я считал, что именно такой человек сможет вдохнуть жизнь в эту инициативу. Он нанял Джеффа Борнстайна, многообещающего финансового специалиста из числа аудиторов. Как и его босс, Джефф не боялся сметать все препятствия на своем пути. Вместе они начали выстраивать направление обслуживания, и на это ушел почти весь 1996 год.