Ричард Брэнсон - Обнаженный бизнес

Для Virgin большое значение имеют свобода действий и ответственность, которую мы предоставляем инициативным людям для того, чтобы они могли раскрыть свои таланты в работе. Ночь фейерверков 1997 года ещё раз доказала правильность нашего решения брать на работу самых лучших пилотов, которых только можно найти.

Virgin Atlantic не берёт на работу кого попало. Мы всегда стараемся удостовериться в том, что у пилота богатый опыт работы в военной или гражданской авиации – зачастую свыше десяти лет полётов на короткие расстояния. Резюме Тима длиннее, чем у всех остальных: он летал на таких самолётах, как истребитель Spitfires и бомбардировщик В-17. Мы не требуем от членов экипажей наших самолётов лучшего исполнения фигур высшего пилотажа – хотя это было бы неплохо! Это одна из причин, по которой мы сегодня имеем возможность набирать пилотов для космических полётов из Virgin Atlantic и Virgin America. В нашем распоряжении пилоты с опытом лётчиков-испытателей и пилоты сверхзвуковых самолётов, которых мы можем задействовать в нашем уникальном космическом проекте Virgin Galactic.

Когда открылись авиалинии Virgin Atlantic, я назначил исполнительным директором Роя Гарднера, в то время главного инженера в весьма уважаемой авиакомпании British Caledonian. Это ещё раз свидетельствует о нашем желании видеть у руля тех людей, которые знают о самолётах всё и могут обеспечить безопасность полёта. На данный момент Virgin Atlantic и другие наши авиалинии работают без потерь и несчастных случаев вот уже двадцать пять лет (хотя я никогда не буду полностью удовлетворён, так как понимаю всю ответственность за перевозку пассажиров). Как управляющий авиалиниями, я надеюсь через двадцать пять лет повторить эти слова.

Помнить о своём предназначении – вот самая большая сложность, которая предстаёт перед растущим бизнесом.

Компании Virgin Atlantic уже четверть столетия, но мы всегда стремились сохранить её первоначальную суть. Я часто вспоминаю это время и, оглядываясь на самое начало, размышляю, сможем ли мы и дальше продолжать в том же духе – работать с тем же энтузиазмом и так же весело. Сомневаюсь, что когда-нибудь придёт время, когда мы полностью изменимся. Мне опять вспоминается Херб Келлехер. Херб основал Southwest Airlines в Техасе в 1970-х, за сорок лет существования его авиалинии стали эталоном успешной авиации в Соединённых Штатах Америки. В основе Southwest Airlines лежат две инновации: низкая стоимость и высокий уровень обслуживания клиентов. Принимая во внимание печальный опыт других американских авиалиний, меня всегда поражал успех Southwest Airlines. Оглядываясь назад, я думаю, что в б о льшей мере на подход к работе наших авиалиний повлияло мировоззрение Келлехера, особенно это касается Virgin Blue в Австралии. С самого первого дня Херб и исполнительный директор его компании Коллин Барретт занялись формированием корпоративной культуры – сводом неписаных правил, которые многие годы спустя сохранили свою ценность. Вы уже знакомы с правилом Херба принимать на работу и обучать тех людей, отношение которых соответствует корпоративной культуре компании. Некоторые из его «основополагающих убеждений» стали убеждениями Virgin, да и моими собственными.

Сотрудники превыше всего. Они будут относиться к своим клиентам точно так же, как вы относитесь к ним.

К большим достижениям нужно идти маленькими шагами.

Нужно уметь превратить негатив в позитив.

Каждый имеет право на ошибку.

Всегда следует оставаться самим собой.

Работать нужно с энтузиазмом.

Следует серьёзно относиться к конкуренции, но не к себе самому.

Представьте, что ваша компания – просто поставщик услуг, которому посчастливилось работать в авиабизнесе. Действовать несмотря ни на что. Всегда следовать золотому правилу нравственности (поступать с другими так, как хочешь, чтобы поступали с тобой) как внутри, так и за пределами компании.

Залогом успеха авиалиний Southwest Airlines стал дух эгалитарности. Даже в первом квартале 2008 года, в период экономического спада и повышения цен на авиатопливо, компания достигла рекордных оборотов – целых 2,53 миллиарда долларов, на 30 % вырос и чистый доход компании – он составил 43 миллиона долларов. Таких результатов невозможно было бы достичь без огромного количества счастливых и удовлетворённых клиентов.

Херб, Коллин и служащие Southwest Airlines лучше всех в этой области поняли, что удовлетворение потребностей клиента и служба по работе с клиентами – это две стороны одной медали. Они сформировали культуру работы с клиентами, приглашая на работу только тех, кого бы они действительно хотели видеть в своей компании и предоставляя всё необходимое для того, чтобы они выполняли свою работу хорошо. До недавнего времени у Southwest Airlines почти не было серьёзных конкурентов. Я горжусь тем, что сегодня их соперником стала Virgin America – более молодая со множеством свежих идей организация. Нам предстоит незабываемое соперничество, но всё-таки соперничество, а не смертельная схватка, потому что наши соперники – это крупные, национальные авиакомпании США, которые уже более десятилетия субсидируются из бюджета, в то время как их самолёты постепенно изнашиваются, стандарты обслуживания снижаются, цены растут, а сотрудники теряют энтузиазм.

Время от времени Virgin Group должна напоминать себе о том, кто мы такие и чем занимаемся. Это не под силу одному человеку. Появление Стивена Мерфи на посту исполнительного директора внесло заметные коррективы в деятельность корпорации. Вместе со своими коллегами Гордоном Мак-Каллумом, Робертом Сэмюэлсоном, Дэвидом Бэксби, Фрэнсис Фарроу, Патриком МакКоллом, Марком Пулом и Уиллом Уайтхорном Стивен и его команда помогли пересмотреть старые приоритеты и определить новые ориентиры, чтобы понять, в каком направлении должна двигаться наша компания.

Должно быть, предыдущее предложение нагнало на вас страху. Действительно, реструктуризация – довольно болезненный процесс для компании, не так ли?

Да, возможно. Если бизнес зашёл в тупик, вы не имеете понятия о том, что идёт не так, и в отчаянии вызываете целую команду консультантов по управлению, требующих почасовую оплату. Давайте взглянем правде в глаза – ваши проблемы начались давным-давно.

Не подумайте только, что Virgin Group безболезненно переносит все структурные преобразования. Но у нас есть преимущество перед другими компаниями: наша корпорация работает по модульной системе. Мы можем отказаться от какого-либо сектора бизнеса, перераспределить функции, но всё это не перевернёт всю систему с ног на голову. На протяжении многих лет нас критикуют за то, что мы превратили свой бренд в длинный ряд ничем не связанных между собой компаний. Однако все наши критики упускают два важных момента. Во-первых, они неправильно понимают значение бренда Virgin. (Я попытаюсь объяснить философию нашего бренда и её роль в преуспевании нашего многогранного бизнеса в следующей главе.) А во-вторых, даже если это и так, ну и что из этого? Ведь если вся структура бизнеса отлажена как часы, а каждый её сектор сравнительно мал и не зависит от остальных, быть конгломератом пусть и разрозненных компаний вовсе не так уж и плохо.