Владислав Дорофеев - Принцип Прохорова: рациональный алхимик

В 2004 г. Прохоров обнародовал проект строительства в Норильске огромного спорткомплекса. В проекте стоимостью $20–22 млн обещали уместить ледовую арену, площадки для баскетбола, волейбола, мини-футбола, легкоатлетические дорожки, дорожки для прыжков в длину, ринг для бокса, залы для дзюдо, тренажерный зал, помещение для скалолазов, скейтбординга, экстремального велоспорта, катания на роликах. Планировался и автодром для гонок на картингах, игровая комната для маленьких детей, зал для игры в Q-ZAR, а также бар и кафе. Цены для посетителей предполагалось ввести минимальные, то есть социальные.

Спорту Прохоров всегда уделял много внимания и в своей личной жизни, и в профессиональной. Работая в «Норильском Никеле», помимо поста гендиректора ГМК Прохоров занимал пост председателя Совета директоров компании «Спортивные проекты», которая и управляла всем «спортом» – баскетбольным клубом ЦСКА, хоккейным клубом ЦСКА, футбольным клубом «Москва», мини ФК «Норильский никель», местной женской командой по пляжному волейболу (в северных-то широтах).

Интересна оценка Прохорова своего участия в создании такой спортивной линейки. Этот рассказ иллюстрирует не только любовь Прохорова к спорту, отношение, видимо, привитое еще его отцом, но и качества управленца и человека.

«Так получилось, что мое увлечение спортом и бизнесом нашло выражение в создании системного проекта по управлению спортивными клубами, целью которого было не только достижение спортивного результата (хотя, конечно, это – абсолютный приоритет), но и создание новой корпоративной культуры.

А началось все практически случайно. В 1996 г. ко мне пришел Александр Яковлевич Гомельский (с ним дружил мой отец и я знал его с детства) и сказал: “Миша! Нужно спасать баскетбольную команду ЦСКА!” И пошло-поехало.

Сейчас в “системе” 4 спортивных клуба (БК ЦСКА, ХК ЦСКА, ФК Москва, мини-футбольный клуб “Норильский никель”).

Как это ни странно, но создать команду профессионалов в спорте оказалось делом значительно более сложным, чем в бизнесе. Этому есть вполне логичное объяснение. Для эффективного спортивного менеджера необходимо иметь несколько качеств: бизнес-логика, навык в психологии, умение управлять людьми, стрессоустойчивость и обязательно креатив. С таким набором качеств люди с успехом идут в реальный и доходный бизнес.

В случае же с российским спортом – это фактически бюджетная организация, живущая либо на политических амбициях руководителей разного ранга, либо на средства состоятельных спортивных фанатиков, таких вот как ваш “покорный слуга”.

К сожалению, игровые виды спорта, даже самые популярные, еще не скоро будут прибыльными. Нет спортивной инфраструктуры. Нет современных стадионов и системы развлечения и отдыха вокруг них. Сегодня спорт – все еще плохо продаваемый товар на телевидении (минута рекламного времени у нас в разы дешевле, чем в США). Российские болельщики еще массово не могут платить за билеты цену, сопоставимую с ценой в Европе и США. Так что попадание в спортивные сети сильного бизнес-профи сегодня в России дело почти исключительное.

Надо сказать, что здесь мне повезло. Удалось собрать и поработать с плеядой ярких и незаурядный людей, многие из которых теперь стали еще и моими друзьями. Не могу не сказать о них. Сергей Кущенко (главный в большом ЦСКА) – успешный бизнесмен, который отказался от больших доходов ради любимого детища – баскетбола! Очень круто. Я не уверен, что я бы так смог! Андрей Ватутин (генеральный директор БК ЦСКА) – первый супер профи, выращенный в команде как чисто спортивный менеджер. Уникальный тренерский тандем. Быков-Захаркин – во многом благодаря им мы опять чемпионы мира! Кирилл Фастовский (генеральный директор ЦСКА) – просто незаменимый. Юрий Белоус – человек, обладающий такой сильной личной харизмой, что с помощью нее легко решает все вопросы. Всем я им очень благодарен» [25].

Вообще, начиная с 2004 г. Михаил Прохоров начал чаще «выходить в народ»: приезжая в Норильск, генеральный директор каждый день встречался с разными аудиториями – предпринимателями, молодыми инженерами, трудовыми коллективами, бюджетниками, журналистами, отвечая на любые вопросы, разговаривая на любые темы: о планах компании, о водородной энергетике, о мировой экономике, о строительстве собственного флота, о спорте.

Одним словом, «уговорил» всех, став популярной фигурой даже в местной команде КВН. С тех пор гендиректор ГМК стал скорее светской фигурой, чем «крепким производственником». Он регулярно приезжал в Норильск, открывал гастроли «Золотой маски», обновлял трассу на горнолыжной базе, отплясывал на местной дискотеке и даже встретил Новый 2005-й год в местном норильском клубе, пригласив в город «Машину времени», «Корни», «Зверей» и Диму Маликова. На их концерт пришли несколько сот красивых норильчанок, прекрасно осведомленных о том, что г-н Прохоров не женат. Кстати, в городе Норильске появилась даже некое поверье, жители уверены, что жену Прохоров выберет именно из норильчанок.

К 2004 г. была в основном решена и стандартная для бывших советских предприятий проблема – «социалка»: изначально на балансе комбината были и жилые дома, и больницы, и детские сады, и вся инфраструктура. За 10 лет численность работников в филиале сократилась почти в два раза, в первую очередь за счет отделения части социальных объектов. Уже к концу 2003 г. в Норильске на ГМК работали около 60 тыс. человек, из которых более 25% было занято в непрофильных производствах – в транспортных, строительных и торговых подразделениях.

Правда, получалось, что производительность труда на ГМК в 2003 г. составляла 3,5 т никеля на человека в год, против 35 т в канадской INCO, например. Однако в этих шокирующих цифрах (разница в 10 раз) следует учитывать, что «Норникель» – не самое современное производство, и, как уже говорилось, по старой советской традиции на нем висели непрофильные производства, ведь совсем избавиться от социальных забот не удалось, хотя и перекинули часть проблем на баланс государству.

На «Норникеле» осталось множество других социальных проектов – от строительства детсадов и спортивных объектов до управляющей компании ЖКХ. В «социалке» топ-менеджмент «Норникеля» видел главную свою заботу о жителях города. А зарплата – это уже к производительности труда. В бюджеты разных уровней «Норникель» платил значимые налоги. В такой именно схеме общения с государством, Прохоров видит осуществление формулы – «делиться надо»: построение эффективных компаний, которые платят хорошие налоги и обеспечивают достойный уровень жизни своим работникам.

Была еще больная тема на стыке социального и экономического развития. Норильск – один из самых загрязненных городов в мире. Отсюда специфичные болезни: среди населения города значительно повышены показатели по аллергии, бронхиальной астме, порокам развития сердечно-сосудистой системы, органов дыхания и пищеварения, болезни крови, расстройства психики, в том числе и среди детей, а онкологические заболевания встречаются у норильчан в два раза чаще, чем в среднем по стране. Продолжительность жизни норильчан в среднем на 10 лет меньше, чем в среднем по России, хотя в целом по России и так недолго живут.