М. Борисов - Кратеры Бабакина

Все это позволяет подойти к оценке марсианских станций с высшими мерками.

За всеми лунными, венерианскими и марсианскими аппаратами тех лет видится их главный конструктор Бабакин, научный и технический руководитель. С ним рядом трудились люди, которые полностью отдавали себя, не считаясь со временем и трудностями, решению задач покорения космических просторов. И не будь их самопожертвования и безграничной отдачи, не было бы и самих станций. Это отлично понимал Георгий Николаевич.

Однажды он сказал так: «В нашем коллективе трудятся настоящие энтузиасты. И мне думается, что на космических предприятиях должны работать люди, одержимые идеей завоевания космоса, не считаясь со временем, постоянно болеющие за общее дело».

Я думаю, что у него были все основания и право давать оценку деятельности как коллективу в целом, так и отдельным его представителям. И дело здесь не столько в его должностном положении, сколько в чисто человеческих качествах, которыми он отличался: в простоте отношений, в развитом чувстве внимания к людям, с которыми он общался, а общался он, без преувеличения, с большинством сотрудников КБ, в той необыкновенно располагающей обстановке, которую он непроизвольно создавал при встречах.

Коллектив для Бабакина всегда значил много. Он знал, что при современном уровне техники один человек, пускай умнейший, талантливейший, вне коллектива беспомощен и слаб. Он так хорошо об этом написал в письме к сыну: «Никогда не забывай окружающих тебя людей и помни, что ты один, как бы умен ты ни был, ничего сделать не сможешь без коллектива. Кустари-самоучки, которые в одиночестве умели «ковать блох», ушли в область предания. Моя и будущая твоя профессия предусматривают слаженный труд больших коллективов, состоящих из людей разных профессий. Мы должны найти свое место в коллективе вне зависимости от занимаемого положения и добиться признания стоящих рядом людей. Человеческое отношение к людям и хорошая квалификация обеспечат тебе признание, ты будешь нужен обществу, а это — главное».

Он сам был таким.

В основе бабакинского метода руководства в периоды, когда фактором в решении задачи становилось время, лежало преодоление всех иерархических преград, отделяющих его от исполнителя или держателя необходимой информации. А таких периодов, кстати, было немало. Можно спорить о правильности такого стиля, но быстродействие, которое было его девизом, и широкая эрудиция требовали именно этого — он не мог терять времени на то, чтобы «полезный» сигнал приходил к нему с запаздыванием: ведь запаздывание означает не только потерю драгоценного времени, но и, случается, искажение сигнала.

Благодаря такой живой связи каждый, с кем ему доводилось общаться, становился для него конкретным человеком, со своим характером, мышлением, особенностями… А как это важно! На всех ступенях иерархической лестницы, по которой Бабакин медленно поднимался вверх, он все больше и больше убеждался, как много значит каждый отдельно взятый сотрудник, какой бы он пост ни занимал, для общего дела. Наконец, а это тоже очень важно, он не с чьих-то слов, а на своем личном опыте не раз ощущал, какие горы может свернуть человек, если задача не просто формально доведена до него, а объяснена ее значимость. Тогда исполнитель чувствует себя нужным, осознает свою ответственность, он старается выполнить порученное ему дело наилучшим образом. Ну а непосредственное общение с руководством, конечно же, всегда импонирует исполнителю.

Общение с широким кругом людей было органично для Бабакина всегда, но оно стало особенно значительным, когда он стал главным конструктором, хотя в жизни нередко бывает как раз наоборот.

А непосредственное вовлечение молодых людей в творческий процесс оказывало огромное влияние на всю их последующую деятельность. Я бы мог привести десятки примеров, подтверждавших эту мысль, но ограничусь несколькими.

«Я тогда работал в КБ всего два года, считался молодым специалистом, — вспоминает конструктор Борис Лебедев. — Георгий Николаевич тогда был еще заместителем Главного. По управлению. И вот как-то мне поручили проверить, компонуются ли новые блоки одной из систем в проектируемом объекте. Я поработал с полученными габаритами, убедился, что они не совсем устраивали нас по своей конфигурации, уточнил что нужно, подготовил письмо в смежную организацию с просьбой рассмотреть теперь уже наши предложения и принес все на подпись Бабакину.

Когда я зашел к нему в кабинет, а секретарь ему тогда не полагался, то увидел, что он погружен в чтение какого-то толстого тома. Я хотел выйти, чтобы зайти позже. Но поздно — он увидел меня и спросил:

— Что у вас?

Я объяснил.

— Все размеры правильны? Вы все проверили?

— Да, — ответил я не дрогнувшим голосом. А что я мог сказать иначе? — Да, — повторил я.

Он быстро взглянул на чертежи и подписал все, что я принес.

Я вышел из кабинета весь в сомнении: как же он мог так вроде легкомысленно подписать такой важный документ? Это противоречило моим, правда, еще неглубоким, жизненным понятиям. Я тут же бросился к себе, чтобы еще раз тщательно проверить габаритки. «А вдруг в них все-таки вкралась ошибка?» — эта мысль буквально жгла меня, не давала дышать спокойно. Проверив все тщательнейшим образом, я убедился, что опасения мои не обоснованы. И ошибки, слава богу, нет.

С тех пор у меня резко изменилось представление о моей личной ответственности. И вот уж сколько лет я работаю, а тот день помню — он стал переломным. Да и не только у меня был такой день…»

Георгия Николаевича отличала какая-то необыкновенная простота взаимоотношений, которая всегда устанавливалась там, куда он попадал. Иногда было просто удивительно, как легко и непринужденно он разговаривал с людьми совершенно различных должностных уровней. Он звонил в самые высокие инстанции и без извинений и оговорок приступал к беседе сразу же, лишь представившись, — он был уверен, что его воспримут именно так, как ему было нужно — по-деловому. Но в случаях, казалось бы, ординарных, мог и пожертвовать своими личными планами. Слово тому же Лебедеву.

«Уже несколько лет, как Георгий Николаевич руководил КБ. Случилось так, что как-то ближе к концу рабочего дня он вызвал начальника отдела, в котором я работал, и меня. Посоветоваться по какому-то вопросу. Попасть к Бабакину всегда было интересно, поучительно и желанно. Но в этот раз я особой радости не испытывал: к несчастью, на этот день у меня были билеты во МХАТ. Какое уж тут обсуждение, если день на исходе и до начала спектакля остается не так уж и много времени… Тем более что билеты у меня, а предупредить жену, с которой встреча была оговорена заранее, я уже не мог. «Вот попал», — мысленно огорчался я. И на вопросы Георгия Николаевича отвечал вяло, скомкано… Мысли были заняты другим. Георгий Николаевич почувствовал, что здесь что-то не так. Он спросил: