Джон Рокфеллер - Банкир в XX веке. Мемуары

Чем больше я работал в «Чейзе», тем более меня беспокоила его устаревшая структура управления. В то время как управление нашей основной деятельностью по кредитованию не вызывало нареканий, имелись серьезные недостатки в большинстве других областей: децентрализованный менеджмент с многочисленными автономными «удельными княжествами», недостаточное управление персоналом и отсутствие бюджета и/или бизнес-плана. Любой консультант по вопросам управления пришел бы в ужас, однако мы отказывались впускать их в свои двери.

Летом 1952 года, непосредственно перед тем, как я возглавил наш нью-йоркский городской отдел, Кеннет К. Белл, вице-президент банка, придерживавшийся близких мне взглядов, и я начали собирать информацию по этому вопросу. Хотя оценка организации банка не имела никакого отношения к нашей работе или работе кого бы то ни было еще, мы хотели посмотреть, не существовало ли возможности предложить более эффективную и рациональную структуру. Наши раскопки выявили некие поразительные и даже тревожные факты. Например, директора девяти географических «регионов», которые ведали вопросами корпоративного бизнеса по стране, а также все главы наших 29 американских отделений подчинялись непосредственно президенту банка. Вероятно, лишь немногие из них когда-либо получали от него инструкции или вообще он уделял им какое-либо внимание. Они действовали по своему усмотрению. На бумаге «Чейз» имел высокоцентрализованную структуру; в реальной жизни четкая ответственность и подотчетность не существовали.

Принимая во внимание эти поразительные факты, мы с коллегой создали проект упрощенной структуры, в соответствии с которой реорганизация банка должна была проходить по функциональным направлениям. Мы не разглашали наши выводы, предпочитая дождаться благоприятного момента, чтобы выступить со своими организационными предложениями.

Мой рост в банке происходил довольно быстро, точно так же, как и рост Джорджа Чемпиона. Джордж, на 11 лет старше меня, был выпускником Дартмутского колледжа, где славился как первоклассный футболист. Он закончил колледж в 1926 году и непосредственно после окончания начал работать в «Эквитэбл траст компани» и оказался в «Чейзе» в результате их объединения. В 1930-1940-е годы Джордж стал одним из наиболее выдающихся служащих банка, занимавшихся вопросами кредитования. Корпоративные клиенты и банкиры всей страны уважали его способности и деловой ум и были рады возможности иметь с ним деловые отношения. Он был страстным игроком в гольф и, кроме того, отлично проводил время также и у девятнадцатой лунки 21 21 Девятнадцатая лунка - зал при гольф-клубе вместе с баром для выпивки. - Прим. перев. ! Джордж был назначен главой отдела коммерческой банковской деятельности - самого важного отдела банка - в 1949 году.

Для многих становилось все яснее, что Джордж и я идем курсом на столкновение, поскольку каждый из нас видит себя кандидатом на пост председателя банка.

Момент истины в отношении нашего плана реорганизации наступил в сентябре 1952 года, когда президент Перси Эбботт пригласил меня в свой офис, чтобы объявить, что я иду на повышение и назначаюсь на должность старшего вице-президента. В не очень определенных терминах он стал говорить о моих обязанностях, которые будут касаться системы отделений банка в Нью-Йорке. Описание Перси было настолько неясным и туманным, что у меня, откровенно говоря, не сложилось представления о том, что от меня ожидали или каким образом буду взаимодействовать с другими отделами банка. Я подумал, что настало время выступить с планом реорганизации, над которым мы работали на протяжении последних нескольких месяцев.

На следующее утро я принес нашу организационную схему и изложил все Перси. Мы предлагали объединить весь корпоративный бизнес банка под руководством Джорджа Чемпиона в рамках нового отдела под названием «Соединенные Штаты». Предлагалось создать отдел под названием «Специальные отрасли», который включал бы группу, занимавшуюся электрическими и другими компаниями, а также отделы нефти и авиации. Я возглавил бы третий новый отдел под названием «Метрополитенский», отвечающий за розничные отделения банка в Нью-Йорке, а также за отношения с нашими многочисленными крупными корпоративными клиентами, имеющими в городе штаб-квартиры. Некоторые ключевые административные функции, такие как связи с общественностью и экономические исследования, должны были быть включены в мою новую сферу ответственности. Я сказал Перси, что оба эти вида деятельности заслуживают большего внимания, чем им уделялось раньше.

Предложенный нами план реорганизации также предусматривал сохранение трех существовавших отделов: трастового, облигаций и иностранного, где я работал раньше. Во главе каждого из шести основных отделов должен был стоять старший вице-президент, и эти вице-президенты, и только они, должны были непосредственно подчиняться президенту. Самое важное, что за каждым из них должна быть закреплена четко определенная ответственность за конкретную область деятельности банка.

Перси казался весьма заинтересованным нашими идеями и был особенно заинтригован «новой концепцией» организационной схемы. Он отнес предложения Уинтропу, который поддержал его. Как я и ожидал, Джордж Чемпион проявил энтузиазм в отношении нового плана, поскольку этот план предоставлял ему ответственность за ту сферу деятельности банка, которую он считал наиболее важной. План также давал мне полномочия в отношении того аспекта деятельности банка, который, как я полагал, будет становиться все более важным в ближайшие годы. Совет санкционировал реорганизацию, и она вошла в силу в первый день января 1953 года - тогда же, когда приступил к исполнению своих обязанностей Джек МакКлой. У «Чейза» теперь была - по крайней мере, на бумаге - современная и потенциально более эффективная корпоративная структура.

Уходя из «Чейза», Уинтроп Олдрич сказал Джеку МакКлою, что существуют три задачи, которых он не смог решить на протяжении 19-летнего пребывания на должности председателя: во-первых, он не смог найти партнера для объединения с тем, чтобы расширить систему отделений банка и укрепить розничную сторону его операций; во-вторых, ему не удалось построить новое здание штаб-квартиры, в которой удалось бы разместить персонал, разбросанный в разных точках нижнего Манхэттена; и, в-третьих, не состоялось превращение «Чейза» в действительно международный банк. Джек принял эти слова близко к сердцу и немедленно начал искать партнера для объединения.