А. Ходоренко - 10 гениев бизнеса

Дело в том, что спрос на подобные услуги был невероятный. Количество подписчиков BSkyB резко увеличилось, когда канал предложил делать ставки в прямом эфире во время скачек или спортивных соревнований. Деньги потекли рекой. Клиенты BSkyB тратили на 10 % больше, чем на предыдущую аналоговую услугу платных фильмов или программ, – около 450 долларов в год.

Изначально популярность цифрового телевидения в Европе подогревалась желанием большего разнообразия телепередач. Содержание бесплатных каналов оставалось скудным и ограниченным. Часто это были государственные телекомпании. Тогда Canal+ стал предлагать своим зрителям 23 канала, a BSkyB – более 200.

Оказалось, что платить за электронную почту и Интернет через интерактивное телевидение выгоднее, чем через персональный компьютер. Цены на доступ в Интернет по телефонной линии отталкивали покупателей своей дороговизной. В Европе пользователи Интернета тратили огромные суммы за поминутный доступ. Разница между американским и европейским рынками поражала: в США 43 % семей заходили в Интернет через персональный компьютер, а в Европе – только 25 %.

Болл был полностью согласен с Мердоком – только телевидение может охватить массовую аудиторию. И в качестве подтверждения тому они опирались на приведенные ниже цифры. 1,5 миллиона зрителей пользовались электронным ящиком BSkyB. Еще один факт. База данных подписчиков BSkyB расширялась быстрее, чем предсказывали специалисты. Их число удвоилось с 2,5 миллиона в 2000 году до 5 миллионов в 2001-м. Впечатляет и «показатель оттока», то есть процент зрителей, отказавшихся от услуг: за 2000 год он упал с 14 до 10 %.

За этот период акции BSkyB поднялись на 40 %, и Мердок был настроен на быструю экспансию. Когда появится Sky Global Digital Networks, он завоюет весь мир. Его план вложить 40 миллиардов в первоначальную подписку на акции был крупнейшим за всю историю медиа-бизнеса. Но Canal+ Vivend тоже расширялся очень быстро. Ему принадлежало 23 % акций BSkyB, но по условиям слияния с Seagrem эту долю необходимо было продать. Объединение с Seagrem позволило бы продвигать дополнительные услуги цифрового телевидения, в частности подписчики смогут скачивать музыку Seagrem и архивы фильмов и распространять их по всей Европе.

Казалось, что иногда Мердок сам удивлялся своим достижениям. В Англию он буквально ворвался на уже сложившийся телевизионный и газетный рынки, где у него не было ни одной компании. «Наша корпорация добилась успеха, потому что прививала конкуренцию в тех отраслях и в тех странах, которые долгое время поддерживали монополию в СМИ, – рассказывал медиа-магнат. – В Англии было именно так. С тех пор как появилось телевидение, правительство поддерживало ВВС, позволяя компании использовать доходы от налогов, чтобы финансировать любые программы, которые элита посчитала бы достойными прямого эфира».

«Когда мы запускали телекомпанию Sky Television, нам пришлось продираться через толстый свод правил, инструкций, традиций, которые были изобретены для того, чтобы сохранить монополию на вещание, или чуть позже – дуополию, длившуюся десятилетиями. Вопреки всему нам удалось сделать это. Правда, огромными усилиями», – говорил Мердок.

Он был готов к тому, что регулирующие органы не одобрят его план, если все-таки Hughes окончательно примет предложение. Впрочем, подобная реакция на крупные слияния была типичной. Главный бизнес Hughes Electronics был сосредоточен на DirecTV. Третий по величине канал платного телевидения после гигантов кабельного рынка AT&T и AOL Tune Warner базировался в Лос-Анджелесе. Он перешел на цифровой формат еще в 1994 году, а остальные кабельные компании начали предлагать услуги цифрового телевидения только с 1999 года. Шестилетний «малыш» Hughes затмевал своего столетнего «папашу» General Motors. В феврале 2001 года, когда общая рыночная стоимость автомобильного гиганта равнялась 31 миллиарду долларов, Hughes был оценен в 35 миллиардов.

Вот уже год генеральный директор GM Рик Вагонер намекал потенциальным покупателям, что DirecTV выставляется на продажу. Совет директоров GM рассчитывал получить примерно 40–50 миллиардов долларов – от 31 до 38 долларов за трекинговую акцию GMH. Зимой 2001 года рынок был нестабильным, цена акции GMH с 47 долларов (показателя прошлой весны) упала до 27. Это привело директоров GM в отчаяние: если бы они продали компанию несколькими месяцами ранее, то озолотились бы.

История компании Hughes, как и компании News, началась с наследства, оставленного единственному сыну, Говарду Р. Хьюсу-младшему, который вошел в историю как эксцентричный миллиардер.

В 1923 году Хьюс-младший получил в Хьюстоне в наследство компанию Hughes Tool Co. Его отец сделал состояние на нефтяном бизнесе, занимаясь разработкой запатентованных буровых долото. Вооруженный новоприобретенным капиталом, Хьюс переехал в Голливуд и с головой погрузился в зарождавшуюся тогда индустрию кино. В течение последующих 15 лет ему удалось спродюсировать такие легендарные фильмы, как «Ангелы Хетта» и «Человек со шрамом». В 1943 году он начал карьеру режиссера.

Кроме того, Говард Хьюс любил летать на своем самолете Н-1, прозванным «серебряная пуля», на котором он не раз устанавливал рекорды скорости. Ведомый любовью к небу, он в 1932 году запустил новый авиационный проект Hughes Aircraft – подразделение в составе Hughes Tool Co. – и быстро добился успеха. В 1939-м он выкупил контрольный пакет авиакомпании Trans World Airlines (TWA) и во время Второй мировой войны открыл отделение коммерческой авиации. Среди прочих его достижений была разработка первых геостационарных спутников. Хьюс умер в 1976 году, но его могущественная империя продолжала крепнуть.

В 1985 году General Motors приобрела Hughes за 5,2 миллиарда долларов, чтобы применить ее технологии в машиностроении. Президент GM Роджер Смит время от времени повторял, что Hughes – это Массачусетский технологический институт (MIT) и Калифорнийский технологический институт (Cal Tech) «в одном флаконе».

В 80-х годах компании Hughes очень повезло, когда Федеральная комиссия связи США открыла часть радиодиапазона для тех, кто хотел использовать спутники для телевизионного вещания. Компания уже владела спутниками, через которые операторы кабельной сети отправляли программы своим системам. Она подала заявку и в 1984 году выиграла часть диапазона. Таким образом, Hughes стала игроком на рынке платного телевидения с компанией, которая в будущем превратилась в оператора спутникового телевидения – DirecTV.

Эдди Хартенстайн был человеком, без которого спутникового телевидения и общедоступных цифровых услуг не было бы вообще. В 1989 году этот инженер с командой из восьми человек увидел перспективу в спутниках и цифровой компрессии. DirecTV была создана для формирования орбитальной системы, чтобы передавать множество видеоканалов на небольшие спутниковые тарелки, установленные на крышах домов по всей Америке. Несмотря на серию неудач, Хартенстайн и его команда продолжали работать над проектом.