Фредерик Филипс - Формула успеха

Поколениями считалось, что начальник никогда и ни за что не должен ни показывать слабостей, ни признавать ошибок. Но если мы хотим, чтобы в наших компаниях создалась новая атмосфера, атмосфера всеобщей увлеченности, ситуация должна измениться на всех уровнях. Когда человек, облеченный властью, привык говорить: «Сделать надо то-то, вот таким образом и никак иначе!» — ему ох как непросто сказать: «Задача следующая. Давайте теперь обсудим, как это лучше сделать». Непросто начать вдруг спрашивать совета у людей, находящихся под твоим началом, но когда это сделаешь, в самом деле создается совсем иной климат.

Вовлеченность без ответственности, однако, приводит к непростительной трате сил и времени. Когда меня спрашивают, как далеко может зайти сотрудничество, я отвечаю: до границ той ответственности, которую люди готовы и способны на себя принять. Важно, чтобы каждому на его рабочем месте было дано ответственности по максимуму. А чтобы отвечать за что-то, человеку нужно иметь как можно больше информации. Поэтому универсальной нормой должны стать регулярные совещания. Жизненно важные решения, однако, остаются прерогативой руководителей. В случае ошибки тогда ясно, кого винить; если же, напротив, дела идут хорошо, ясно, кого хвалить.

Я верю в свободное предпринимательство, поскольку убежден, что именно эта система взращивает наилучших руководителей. Случаются, конечно, и исключения, но в целом, наиболее способные люди и в самом деле выделяются из окружения и выдвигаются на ответственные посты.

Современные методы управления опираются на использование компьютеров, и нет сомнений в том, что компьютеры помогают в принятии решений, обеспечивая руководителя относящимися к делу данными. Однако, когда берешь человека на работу, его характер важнее его диплома, в равной степени и решение значимее компьютерных данных. Окончательный выбор основывается не только на фактах. Тут важны опыт и кругозор. В конечном счете руководитель должен следовать внутреннему убеждению, внутреннему голосу, подсказывающему, что важно, а что — нет.

Нет, я не говорю, что управление — род магии. Но я верю, что весь наш мир представляет собой систему. Есть законы природы, подобные силе гравитации, не подчиняясь которым, мы рискуем жизнью или здоровьем. Человек, пренебрегающий красным сигналом светофора, скорее всего, окончит в больнице. Точно так же существует нечто вроде моральной вселенной, в которой действуют моральные и духовные нормы. Можно пренебречь и этими нормами, но к добру это не приведет. Сталкиваясь с моральной альтернативой в своей частной жизни, человек оказывается на перепутье. Сделав неверный выбор, он пойдет в ошибочном направлении. Может быть, это скажется и не сразу, но скажется непременно.

Примерно так же обстоят дела и в руководстве промышленностью. Конечно, руководитель обязан рассмотреть любое дело с точки зрения его прибыльности, но при этом никак не вправе забыть о своем долге по отношению к своим работникам, своей стране, всему миру.

Моральные нормы? Они связаны с христианским наследием и культурными традициями Запада. Сохранятся ли моральные нормы, если наследие будет разрушено? Это задача, требующая от нас максимума усилий. Нам понадобятся и глубокие внутренние перемены, и готовность бороться здесь и сейчас, а не плыть по течению, покоряясь обстоятельствам. Западу уже не раз удавалось отбиться от атак на его духовные основы. Я верю, что целью Создателя и впрямь было, по выражению Фрэнка Бухмана, наполнить наши руки работой, желудки — едой, а сердца — действенной, приносящей глубокую радость верой. Ту же цель должны ставить себе и мы, предприниматели.

Заключая этот обзор моей сорокапятилетней работы в большой межнациональной компании, хочу обратиться к молодежи. В больших компаниях захватывающе интересно работать, и в Европе, и за ее пределами. Целый мир ждет вас. Но вы должны хорошо отдавать себе отчет в том, во имя чего работаете и каких результатов от себя ждете.

А «Филипсу» я бы хотел пожелать следующего: пусть он продолжает играть ту роль, какой заслуживает, ради которой и я, и многие другие работали не покладая рук. И снова приходит мне на ум фраза из предисловия к этой книге: «Филипс» должен быть созидательной силой — лекарством, а не болезнью этого мира.

по просьбе автора написанный его старшей дочерью Дигной Хинтцен в 1975 и 2000 годах (специально для русского издания) и его младшим сыном Фрицем в 1977 году.

Старшую дочь связывают с отцом особые узы. От моего мне досталась любовь к птицам, — остальных детей это как-то совсем не задело! Однажды весной, когда мне было десять, мы с вечера на велосипедах отправились к дому одного нашего приятеля, чтобы с утра пораньше понаблюдать за птицами. Именно там я единственный раз в жизни видела в естественных условиях выпь. Как много отец знает о птицах! И не меньше — об истории и архитектуре. Этими познаниями он щедро делился с нами во время наших велосипедных странствий по брабантским деревням. Но, боюсь, попытка в одно дождливое воскресенье объяснить дочкам, как работает мотор, оказалась не так успешна…

В послевоенное время, когда за столом нас было семеро плюс молочная сестра, мы галдели во время трапез, как галки. Никакого общего разговора не было и быть не могло, и потому, наверное, отец никогда не рассказывал о своей работе ничего серьезного, а только, время от времени, что-нибудь забавное. Однажды мы вырезали из вечерней газеты карикатуру с подписью: «Не стреляйте в папашу, пусть он вас еще посмешит!» Наверное, это наше «легкое» отношение и помогало ему сохранить какой-то баланс в жизни, ведь все больше и больше людей по всему миру смотрело на него снизу вверх. Мы подшучивали над его увлечениями, над его любовью к оловянным кружкам и прочему антиквариату, над заморскими нарядами, которые ему часто дарили в его поездках и в которые он любил наряжаться для домашних представлений. Прочими его специальностями были — и есть — дар карикатуриста и порой прямо-таки блестящее исполнение песенок, для чего он наряжается брабантским крестьянином — синяя рубаха, красный шейный платок и черная шапка. Он поразил всех гостей, сделав это под занавес театрального представления, устроенного филипсовцами по случаю сорокалетия его работы в фирме.

Как отец он всегда был очень заботлив, но только побывав с ним за границей, я начала сколько-то понимать, как предан он «Филипсу». В течение нескольких лет моей работы в движении «Моральное перевооружение» в Латинской Америке я посещала с ним филипсовские предприятия в разных странах этого континента, да и позже сопровождала туда родителей, порой в качестве переводчика с испанского и португальского. Ведь местному переводчику бывает трудно уловить точное значение того, что говорит отец, или передать его шутки!