Фредерик Филипс - Формула успеха

Вскоре стало очевидно, что управленческие проблемы сильно усложнились и нам четверым с ними не справиться. Потребовалось увеличить число руководителей. Сделать это можно было несколькими способами. Можно было, как часто делалось за рубежом, сохранить число членов правления в неизменности, усилив его многочисленным вспомогательным персоналом. Однако мы полагали, что здесь кроется риск свести обязанности членов правления исключительно к наблюдательным функциям, и тогда мы оторвались бы от личного участия в ежедневных делах. Мы же привыкли к тому, что многое делаем сами, что лично проводим рабочие переговоры. Поэтому было решено расширить правление таким образом, чтобы, с одной стороны, хватало людей отвечать за различные направления деятельности, а с другой, чтобы мы могли по-прежнему принимать участие в заключении контрактов и проведении их в жизнь. Таким образом, члены правления оставались всесторонне в курсе всех дел. Подобная реорганизация в течение многих лет позволяла нам справиться со многими трудностями; в этом виде правление действует и по сей день.

При выборе новых членов правления прежде всего обратились к людям, входившим в директорат военного времени. Дейкстерхейс получил в свое ведение проектно-конструкторские разработки, Холст — научные исследования, де Врис — финансы, Тромп — вопросы производства. Питер ван ден Берг, новый человек, взял на себя коммерческие вопросы, а Антон Гюпин разделил с ван Валсемом ответственность за юридическую сторону дела. Приступив к делу, эта команда скоро доказала свою высокую работоспособность.

В рамках правления образовали президиум, который состоял из Оттена — президента, меня — вице-президента, ван Валсема и Лаупарта. Насчет необходимости этого органа мнения разделились, но, на мой взгляд, идея была удачная. Разумеется, правление могло прекрасно работать и под руководством президента с вице-президентом. Однако для нас президиум оказался очень полезен. Некоторые вопросы на его заседаниях обсуждать было проще — к примеру, выбор новых членов правления, конфликты между его членами, разделение зон ответственности и прочее. Членство в президиуме вовсе не обязательно значило превосходство в ранге, но давало возможность обговорить некоторые вопросы в меньшем составе, не рискуя смутить или унизить других членов. Еще одним преимуществом явилось то, что правление могло собираться в отсутствие и президента, и вице-президента, безо всяких сомнений относительно того, кто займет кресло председательствующего.

Позднее число членов правления снова несколько сократилось, причем по довольно интересной причине. Что и говорить, правление — карьерная вершина в «Филипсе», но, как выяснилось, двое «правленцев» оказались своим положением недовольны. Ван ден Берг постоянно чувствовал себя в тени Лаупарта и считал, что не может проявить все свои способности, а Дейкстерхейсу, который полностью отвечал за производство во время войны, теперь пришлось делить ответственность с Тромпом. Все это могло бы вылиться в конфликт, но мы сумели найти выход.

В Америке, после того как руководство концерном вернулось на родину, наш штат существенно сократился. Однако в промышленном отношении эта страна продолжала иметь огромное значение для будущего, и не в последнюю очередь — как рынок сбыта телевизоров. Ван ден Берг и Дейкстерхейс встали во главе новой программы.

Суть ее заключалась в том, что в Эйндховене разработали оригинальную телевизионную систему, от которой мы очень многого ждали. Посредством маленькой, но мощной катоднолучевой трубки изображение проектировалось на плоский экран, в результате чего качество изображения повышалось неизмеримо. Более того, «Протелграм» — такое название получила эта марка — имел еще то преимущество, что для его производства требовалось минимальное количество дорогостоящих материалов. В разработку этого проекта в Америке мы вложили довольно большие деньги. Покупатели, однако, предпочитали большие электронные трубки, которые давали более яркое изображение, и со временем от «Протелграма» мы отказались.

Дейкстерхейс позднее вернулся в Голландию и совместно с Е. Б. В. Схейтема создал нашу индустрию граммофонных пластинок, занявшую одно из ведущих мест в мире. Ван ден Берг остался в Штатах. Там продолжал действовать наш американский трест, который, благодаря укрупнению за счет целого ряда компаний, приобретал огромное значение. Компаниям, вошедшим в него, дозволялось функционировать самостоятельно, под собственным управлением, — в противовес практике, обычно принятой в США. Американский трест «Филипс» шел своим путем независимо от Эйндховена, и это принесло отличные результаты. Северо-Американская корпорация «Филипс» в то время включала в себя примерно 32 подразделения, общий объем продаж которых в 1976 году достиг почти 1,8 миллиона долларов.

Позже наша новая структура управления совершенствовалась и дальше. Следуя примеру американцев, мы создали так называемые «промышленные группы», во главе которых, однако, поставили не одного человека, а двух, разделив их обязанности подобно тому, как это было в первые годы «Филипса»: производственными вопросами у нас заведовал дядя Жерар, а коммерцией — мой отец. Эта же структура, лишь немного видоизмененная, действует и по сей день.

И мне тоже поручили особую зону ответственности — весь комплекс социальных проблем. Сюда входил и жилищный вопрос — дело весьма непростое. Бомбежки уничтожили сотни жилых домов, а новое строительство практически не велось. Уже в 1945 году «Филипс» начал принимать на работу тысячи новых рабочих, и на следующий год эта тенденция только усилилась. Отовсюду сыпались на меня отчаянные вопросы: «Когда же у нас будет жилье?»

Мы делали что могли. Еще во время войны мы деятельно сотрудничали со строительной компанией, попросив ее спланировать 380 жилых домов. Архитекторы проектировали эти дома в расчете на кирпич и сталь, поскольку дерево было в дефиците. В те годы, чтобы получить лицензию на строительство, требовалось приложить много усилий, но эти дома, по сути дела, оказались первым крупным строительным проектом, завершенным в Голландии после войны.

Между тем меня беспокоило, как бы сделать так, чтобы привлечь людей к строительству их собственного жилья. И тогда мы придумали схему, по которой три участника проекта строят дом совместно, а по завершении строительства разыгрывают, кто будет в нем жить. Двое «потерпевших» попадают в список первоочередников на получение жилья в следующем доме. Участники этого проекта занимались строительством в свободное от работы время. Архитектурный проект был самый простой; материалом служили цементные блоки. Достоинство системы состояло в том, что люди чувствовали: приложив руки, они могут изменить ситуацию. Другим ее достоинством было то, что такой дом можно было арендовать или купить дешевле, в итоге многие именно так и поступили. Но, надо сказать, реальная стоимость строительства при этом отнюдь не была низкой, поскольку на стройке требуется, как правило, труд квалифицированный, и чтобы наши неопытные строители справились с разнообразными задачами, приходилось прибегать к всевозможным дополнительным ухищрениям. Эта деятельность, находясь за пределами обычных задач нашей компании, организовывалась тем самым армейским офицером, который во время войны руководил программой физической подготовки.