Фредерик Филипс - Формула успеха

Мы неустанно работали, расширяя ассортимент потребительских электротоваров, начав с вещиц вроде электробритв и утюгов, а потом перейдя к более крупным. Маркетинговые исследования показали, что налицо потребность в стиральных машинах и холодильниках, но такой товар вдруг, как из шляпы фокусника, не вынешь. И здесь снова встал вопрос о сотрудничестве.

Приобретя огромную партию холодильников у итальянского завода «Иньис», мы познакомились с Джованни Борги, самородком, который, благодаря собственному методу производства и редкому коммерческому чутью, быстро выстроил замечательную фирму и правил ею, как просвещенный монарх. Вскоре мы продавали такое количество холодильников, что как основной клиент фирмы потребовали гарантированной непрерывности поставок продукции. Хенк Хартонг заключил с Борги соглашение «пятьдесят на пятьдесят», а в 1972 году «Иньис» полностью интегрировался в «Филипс». Эта компания, с ее тысячами работников, сохранила свой национальный колорит. Я всегда с огромным почтением относился к достоинствам Борги как предпринимателя, и отношения наши были самые сердечные. Увы, в 1975 году этот романтический герой умер.

Теперь стиральные машины и холодильники стали товарами массового потребления, а за ними непременно последуют и другие товары.

В годы моего пребывания на посту президента очень много внимания уделялось социальной политике. К примеру, на наших зарубежных предприятиях были предприняты усилия организовать представительные органы трудящихся, поощрялось так называемое структурирование работы. Происходил постоянный обмен кадрами между центральным управлением и предприятиями на местах — это при том, что бразды правления неизменно оставались в руках местного руководства, ведь в каждой стране свои обычаи и исторически сложившиеся особенности организации труда. И верно, если вы решились распустить некий отдел своей компании в Америке и вынуждены уволить его сотрудников, там это воспримется совсем не так, как у нас в Голландии. И условия труда во Франции совсем другие, чем в Швеции. Так что прежде, чем возникнет слабая надежда на координацию в этой области, много воды — предпочтительно чистой — утечет вниз по Рейну и такое же словесное изобилие прольется над столами международных переговоров.

Профессиональные союзы стремятся удержать те позиции, которых добились в своих странах, и не склонны расстаться ни с одним из своих завоеваний. Именно в этом кроется одна из причин того, почему добиться международной гармонизации сложно до такой степени, что приходится сомневаться, возможна ли она в принципе. Однако, не достигнув такой гармонизации, европейским концернам и международным профсоюзам нет никакого смысла вести переговоры относительно условий труда в разных странах. По этой и по другим подобным причинам невозможно добиться и того, чтобы рабочие советы работали в головных конторах, участвуя в принятии решений по поводу инвестиций и условий труда в других странах. Следовательно, необходимо соблюдать осторожность при распространении практики, когда решения принимаются совместно рабочими представителями предприятий, разделенных государственными границами.

В бытность мою членом правления, отвечающим за кадровую политику, я внимательнейшим образом относился к вопросам рабочего представительства. «Филипс» всегда был в авангарде этого движения. Представительные органы имелись на наших заводах еще в 1923 году. Кроме того, всегда считалось необходимым информировать персонал о положении дел. Сразу после войны были организованы ежегодные встречи правления в полном его составе и представителей трудовых коллективов. Во время таких встреч, длившихся по полдня, мы с помощью диаграмм и карт объясняли, каково сейчас положение концерна, и эта тщательно подготовленная информация с благодарностью принималась.

После войны решением парламента рабочие советы сделались обязательным органом, были определены их права и обязанности. Поначалу эйндховенский рабочий совет включал в себя представителей всех филипсовских предприятий в Голландии. Позже естественным образом возникла потребность в усилении координации между рабочими советами, действующими на различных заводах. Тогда был создан Контактный орган рабочих советов (КОРС). В качестве президента концерна я возглавлял и КОРС, и эйндховенский рабочий совет, а в мое отсутствие место председателя занимал руководитель отдела по социальным вопросам.

В Рождество для эйндховенского рабочего совета в нашем конференц-центре устраивались ежегодные «посиделки у камина». Я рассказывал, как прошел год, и отвечал на любые вопросы. Отвечал, как мог, а потом наступала моя очередь задавать вопросы. В атмосфере взаимного доверия проходили крайне полезные дискуссии. Потом, после доброго ужина, кто-то читал стихи, кто-то произносил спичи, и, расходясь по домам, мы лучше понимали проблемы друг друга и были полны решимости в наступающем году совместно работать.

Так были устроены дела в Эйндховене. Поэтому, когда я начал руководить КОРСом, поначалу создалось странное ощущение. Я привык к тому, что когда я что-то говорю, люди мне верят. В КОРСе же собрались представители множества предприятий со всей страны; мы друг друга не знали. И многие из них не раз давали понять, что в моих словах они сомневаются. Со временем, однако, и здесь создалась атмосфера доверия. Практика совместных заседаний правления и КОРСа, на которых объяснялась современная ситуация и перспективы на будущее, сохранилась до нынешних дней. После моей отставки я устроил в «Вилевале» прием для членов рабочих советов и их жен, и мы вдоволь повспоминали «добрые старые времена».

Помимо таких контактов с представителями трудовых коллективов я считал необходимым навещать людей на их рабочих местах. В перерывах между конференциями и заседаниями любил попросту пройтись по цехам. Мне всегда нравилось смотреть, как изготавливается продукция. Президенту компании очень полезно часто посещать заводы; но со временем это становилось все трудней и трудней: деловые встречи и мероприятия не позволяли.

Однако с течением лет мне стало ясно: отношение к рабочим нужно кардинально менять. Необходимо, во-первых, наделить их большей ответственностью, а во-вторых, надо рассматривать их как коллег и относиться к ним соответственно. Решившись поговорить об этом не только с директорами заводов, я попросил отдел социальных вопросов организовать для меня часовую встречу с 1400 руководителями различных уровней низшего и среднего звена. Поначалу идею эту встретили с известной долей скепсиса: сомневались, что с такой большой аудиторией можно установить рабочий контакт. Но я со своей стороны был уверен: сработает. Так оно и вышло. Я поделился своими мыслями сначала с эйндховенцами, а затем и с персоналом других заводов по всей стране.