Дмитрий Устинов - Во имя Победы

Со сложным чувством воодушевления и озабоченности возвращался я со съезда к себе на завод. Открытые съездом перспективы созидания не могли не радовать, звали к ударной работе. Но ни на минуту не отступала тревожная мысль: успеем ли, сделаем ли все, что наметили, упредим ли надвигающуюся на нас войну?

В душе росло нетерпеливое желание поскорее взяться за дело. Да и за две недели отсутствия просто соскучился по родному заводу. И хотя почти ежедневно связывался с Ленинградом по телефону, узнавал, как идут дела, решал те или иные вопросы, все равно торопился поскорее взглянуть на все собственными глазами. Верно говорят, что лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать.

С самого начала своего директорства я взял себе за правило начинать рабочий день с обхода цехов. В первое время делал такой обход обычно без предварительного плана, без включения в него так называемых целевых проблем, которые мне нужно было изучить лично. Но вскоре убедился, что если накануне спланировать, на чем сконцентрировать внимание, то эффективность обхода резко возрастает. А потом выявились вопросы, которые требовали, моего непосредственного участия в их решении. Тем самым я мог более оперативно влиять на производственный процесс, принимать своевременные и действенные меры для ликвидации упущений и недостатков.

Это с точки зрения организационно-технической. А уж о социальной, политико-воспитательной стороне дела и говорить не приходится. Обходы позволяли мне близко знакомиться со все более широким кругом тружеников завода — не только командиров производства во всех звеньях, но, что очень важно, и тех, кого называют рядовыми. Знакомиться — значит узнавать настроения, запросы, нужды, претензии, обиды, многие вопросы решать тут же, на месте. А это для нравственного климата, да и вообще для здоровья коллектива очень и очень важно.

Конечно, такого рода обходы требуют — особенно если иметь в виду большие, как «Большевик» или подобные ему предприятия — немалых затрат и времени, и физических сил, и духовной энергии. Но без них трудно представить себе руководителя, по-настоящему глубоко, всесторонне, до тонкостей знающего вверенное ему производство и действительно управляющего им. Форма обхода, его содержание, место в рабочем дне директора могут быть различными, но само личное общение с производством я всегда считал обязательным.

Если уж зашла речь о некоторых аспектах многообразной директорской работы, не могу не упомянуть еще об одном, весьма важном, на мой взгляд, моменте, накрепко усвоенном мною на «Большевике». Я имею в виду обязанность каждого, подчеркиваю, каждого руководителя самостоятельно и ответственно решать все вопросы, относящиеся к его компетенции, являющиеся его прерогативой.

С чем я столкнулся, став директором «Большевика»? Многие начальники цехов, отделов в служб завода стремились по любому вопросу получить указания, разрешение либо одобрение лично у директора. Чаще всего в участии директора объективно не было никакой необходимости, вопрос вполне мог решить или сам «проситель», или его ближайший, непосредственный начальник.

Чтобы покончить с подобной практикой, после тщательной подготовки провели ряд специальных производственных совещаний, посвященных этой стороне стиля нашей работы. И что же? Дело только выиграло. Повышение самостоятельности и ответственности должностных лиц способствовало росту оперативности руководства, его предметности и, значит, действенности, развитию инициативы, деловитости. Ну как не вспомнить здесь ленинские слова о том, что ответственность не может быть безымянной, что она всегда персональна) За каждым фактом неорганизованности или расхлябанности, халатности или консерватизма стоят конкретные лица. С них и должен быть спрос.

Немаловажное значение имел и полученный в результате упорядочения решения текущих вопросов «антибюрократический эффект», когда практически ни один из таких вопросов не откладывался в долгий ящик. Более рациональная организация работы и расходования времени руководителей, начиная с бригадира, мастера, начальника цеха и кончая директором, способствовала ликвидации их перегруженности административными функциями, помогла переключить их профессиональный, организаторский, воспитательный талант на главное обеспечение высокопроизводительной, качественной работы на порученных им участках. В упорядочении работы всех звеньев управления производственным процессом, повышении ответственности и самостоятельности командных кадров завода состояло — и мы наглядно убедились в этом — одно из непременных условий успешного выполнения требования XVIII съезда партии о повышении уровня хозяйствования. Как подчеркнул съезд, прежде всего от нас — коммунистов и непартийных большевиков-руководителей, и особенно от нашего умения организовать труд и поднять коммунистическое воспитание трудящихся, зависело выполнение третьего пятилетнего плана.

Всем нам было совершенно ясно, что подъем уровня хозяйствования не самоцель. От того, каков этот уровень, непосредственно зависит рентабельность предприятия. А один из радикальных путей повышения рентабельности — хозрасчет. Метод этот для нас был новым, и его апробацию мы решили провести сначала в одном из цехов завода. Выбор пал на металлургический цех, где подобрался наиболее грамотный и энергичный руководящий состав.

Три месяца работы металлургического цеха на хозрасчете дали нам весьма показательный опыт. Мы всесторонне проанализировали, обобщили его и провели совещание хозяйственного актива завода.

В своем докладе на активе я обратил внимание участников совещания на то, что до сих пор экономикой в полном смысле этого слова мы занимались мало, интересовались только количественными показателями. Начальники цехов и другие руководящие работники завода не знали, сколько стоит выпущенная ими продукция и из каких элементов складывается се стоимость. Знали только, что за такое-то время надо выпустить столько-то машин. А какой ценой они выпущены, какова их себестоимость, как соизмеряются затраты и результаты производства — на это обращалось мало внимания. Можно сказать, что мы работали однобоко, и вот требовалось эту однобокость изжить.

Что же показал опыт работы металлургического цеха на хозрасчете? Я привел несколько характерных примеров. Прежде всего начальник цеха Я. С. Рубинштейн обратился с просьбой к коммерческой части прекратить реализацию отходов цветных металлов. До введения хозрасчета он, как и другие начальники цехов, решительно отказывался от их использования. Мы эти отходы продавали на сторону. Сейчас же он решил использовать их у себя. Раньше цех работал на чушковом чугуне, а теперь применяет лом. Прямая экономия для завода. Использование стандартного цинка вместо электролитического дало экономию в 200 рублей на тонну.