Евгений Патон - Воспоминания

В семье, в домашней, личной жизни, в своих отношениях с приятелями человек может быть мягким, уступчивым, терпимым к чужим слабостям. Другое дело на работе. Там, где он отвечает за успех дела, доверенного ему народом, названные свойства характера часто могут оказаться вредными. К руководителю это относится вдвойне. Требовательность и умение оперативно контролировать выполнение порученного дела — важнейшее качество.

Но прежде всего нужно условиться, что понимать под этим.

Я считаю, что никакие приказы и требования руководителя не имеют настоящей моральной силы, если он не применяет их к самому себе. Никто никогда не должен иметь основания не то что сказать, но даже подумать: «С меня спрашиваешь, а сам-то каков!»

На Урале я требовал от своих сотрудников полного напряжения всех сил. Самые старшие из них были почти вдвое моложе меня, но я не делал для себя никаких скидок на возраст и здоровье.

В любую погоду, в снежный буран, трескучий уральский мороз, проливной дождь, я появлялся в цехе ровно в девять часов утра. И непременно сначала в цехе, а не в лаборатории или в так называемом кабинете. Кабинетом это помещение можно было назвать только условно. Я сидел в общей комнате, вместе с другими сотрудниками, и хотя это было вызвано теснотой, но такое постоянное соседство имело и свои достоинства — оно помогало никогда не отделяться в то трудное время от людей, всегда, каждую минуту жить в коллективе, в постоянном общении с ним. Правда, в этом «кабинете» мы все проводили очень мало времени. Я никому не позволял засиживаться там и мало считался со званиями и степенями.

Я участвовал в монтаже и освоении каждой сварочной установки. И следил за ними до тех пор, пока не изживались все трудности пускового периода. Там, где все шло хорошо, показывался редко, там, где возникали трудности или намечалось отставание, бывал регулярно.

Никогда не ждал, чтобы пришли и доложили о том, что «все в порядке». Когда испытывалось какое-нибудь нововведение на наших установках, я старался пойти в цех без «автора». Это давало возможность услышать прямое, откровенное мнение заводских людей.

В то время в институте не было ни заместителя директора, ни ученого секретаря, ни начальника отдела внедрения. Приходилось самому руководить разработкой новых тем, планировать работу, вести обширную переписку с заводами и наркоматами, ведать лабораторией, мастерскими, инструкторами в цехах и т. д.

Несмотря на такую загрузку, я никогда не позволял себе «сплавить», переадресовать какое-нибудь дело по. инстанции, а непременно лично поручал его тому или иному работнику, и сам следил за выполнением во всех подробностях, не упуская так называемых мелочей.

Однажды молодой сотрудник шутливо упрекнул меня в том, что я оцениваю силы своих учеников мерой собственной работоспособности. Это, дескать, для них не очень удобно.

Я ответил ему:

— Силы человека зависят от того, насколько он чувствует ответственность за свою работу. Осознайте полной мерой эту ответственность, и вы сразу увидите, на какие большие дела способны!

Я никогда не вырабатывал никакой специальной педагогики или методов воспитания людей. Видимо, эти взгляды и приемы сложились сами собой за долгие десятилетия работы с молодежью. Я всегда стремился прививать ей чувство ответственности, без которой нет настоящей любви к делу.

Однажды произошел такой памятный случай. В сопровождении начальника корпусного отдела я пришел в цех во время обеденного перерыва. Здесь на одной из первых установок по сварке бортов, где еще только осваивалось дело, работал наш инструктор. Сейчас он находился в столовой, но возле станка суетились люди, слышны были нервные возгласы.

Я почувствовал, что случилось что-то скверное, и бросился к установке. Из нее столбом валил дым. Заводской электрик совершенно растерялся и не знал, что предпринять.

Мне сообщили, что инструктор, уходя на обед, разрешил заводскому мастеру продолжать в его отсутствие сварку, а тот натворил каких-то бед.

Через весь цех к автомату уже бежал виновник происшествия. В одно мгновение он рванул рубильник на щите, выключил ток. Мотор был спасен, на нем только сгорел лак. Инструктор повернулся ко мне, вытер мокрый лоб и попытался прочесть в моем взгляде одобрение своим действиям.

— Объявляю вам выговор по приказу за халатное отношение к работе, за оставление без присмотра действующей установки.

Он буквально онемел. Я понимал, что сейчас в нем вспыхнуло чувство обиды, что в эту минуту он, возможно, считает меня несправедливым и вспыльчивым человеком. И все же я был уверен, что поступаю правильно.

Инструктор стоял, прикусив губу. В этом человеке я ценил его практическую хватку, его умение работать на производстве. И именно поэтому не мог простить ему самовольничания.

Через несколько дней мы вместе с этим сотрудником возвращались ночью с заседания заводского партийного комитета, где получили поддержку. Настроение у меня было хорошее, и инструктор это чувствовал. Момент показался ему подходящим. Зная мою нелюбовь к предисловиям, он сразу приступил к делу:

— У меня к вам большая просьба, Евгений Оскарович. Я давно работаю с вами, никогда не имел взысканий. А вот вы на днях… В общем, если можно, не записывайте.

— Э-э, нет, батенька, это не могу. Поговорим о чем-нибудь другом.

— Но ведь я все понял, осознал свою вину. Я ведь не мальчик… И аварию предотвратил сам.

— А ведь она легко могла случиться. Напрасно вы меня просите, напрасно. Хорошо вы сейчас работаете, но… нет, нет, не могу!

Сотрудник опустил голову и молча шагал рядом со мной по разбитым мосткам-тротуарам.

— Вы еще благодарить меня за этот выговор будете.

Через полтора года этот товарищ по моему предложению был среди других сотрудников института награжден орденом «Знак Почета».

Расскажу еще один эпизод. Это было в самом начале работы института на танковом заводе. Наши автоматы тогда действовали на единственном участке — сваривали борты. Задел бортов исчерпался, цех испытывал большие трудности с броней. Две установки, работавшие до этого с полной нагрузкой и в три смены, перешли на «голодный паек». Это легко могло породить у сотрудников института настроение неуверенности. Я не сомневался в том, что заводу не дадут остановиться, что броня скоро начнет прибывать в нужном количестве. Важно было такой же уверенностью заразить всех товарищей. Одними разъяснениями этого добиться нельзя было.

Придя как-то к одному из наших сотрудников на участок бортов, я увидел бездействующие станки.

— Почему стоите?

— Нет брони.

— А что вы предпринимаете?

— Ставил вопрос в цехе, добивался брони у начальства.