Томми Моттола - Хитмейкер. Последний музыкальный магнат

Основатель Sony Акио Морита не желал, чтобы такое когда-нибудь вновь произошло с каким-либо еще продуктом его компании. С самых первых дней у руля он понимал, что в равной степени важно и создавать новые технологии, и увеличивать капитализацию связанных с ними торговых марок. Когда в 1955 году он попытался внедрить в США транзисторные радиоприемники, ему говорили, что у нас не получится ничего продать от имени никому не известной японской фирмы. Одна американская компания даже предложила закупить для реализации 100 тысяч приемников при условии, что продаваться они будут под их маркой, а не под маркой Sony. Морита отказался. Его замыслы состояли в том, чтобы развивать передовые технологии и внедрять их под своим именем. Он хотел, чтобы люди по всему миру узнали марку Sony, начали доверять ей и намеренно искать отмеченные ею товары. Сутью философии Мориты было стремление оберегать технологии компании и репутацию ее бренда.

Самым простым путем обеспечения сбыта разного рода проигрывателей был контроль над процессом разработки содержания будущих записей. Если бы Sony удалось наладить производство собственных фильмов и звукозаписей, которые можно было бы воспроизводить дома только на ее оборудовании, то это могло бы подтолкнуть рынок к тому, чтобы в полной мере это оборудование принять.

Судьба формата Betamax может показаться скучной деталью, которой место на свалке истории. Но для нашего рассказа она очень важна. Так вышло, что реакция Sony на крах Betamax в будущем неизбежно повлекла за собой проблемы – ведь с появлением сети Napster от Sony потребовалась гибкость и умение делиться, а компания все еще по привычке стремилась контролировать в этой области все и вся.

Подведем итог: Sony в тот момент ощутила нужду в собственной киностудии. Ога обратился к Уолтеру, чтобы тот подыскал ему подходящую, а тот, в свою очередь, подключил меня. Я предложил шаг, казавшийся самым логичным, – использовать самого влиятельного человека в Голливуде. Речь шла о том самом парне, что в прошлом просил меня отступиться от книги, экранизация которой стала фильмом «Славные парни». Он передал права Мартину Скорсезе и этим привлек его к сотрудничеству с агентством Creative Artists. Этим человеком был Майк Овитц.

Он прилетел в Нью-Йорк на встречу со мной и Уолтером, чтобы предложить нам в качестве цели студию Columbia Pictures, поскольку она как раз продавалась и имела отличный каталог кинофильмов. Мы втроем стали регулярно встречаться и прикидывать, как именно будет удобнее всего завладеть студией.

Так что мой обычный день на заре карьеры в CBS/Sony выглядел примерно так:

Внедрение новых идей по изменению стиля работы компании.

Управление лейблом Columbia до тех пор, пока не удалось найти для этого нужного человека.

Организация и подготовка рекламной кампании нового альбома для Глории.

Контроль над рекламой и поступлениями от альбома Майкла Джексона Bad и ходом его концертного тура.

То же в отношении альбома Soul Provider Майкла Болтона.

Изыскание площадки для выступления группы New Kids on the Block.

Планирование промоакций для Гарри Конника (младшего).

И разработка стратегии покупки киностудии Columbia Pictures корпорацией Sony.

Это было похоже на пребывание в самом сердце ежедневного круглосуточного урагана – совещание за совещанием, звонок за звонком… а после работы надо было еще проверить студии звукозаписи. Каждый обед был рабочим, и каждый ужин – тоже. В сутках просто не было достаточно времени для того, чтобы успеть сделать все необходимое, так что работу приходилось продолжать и в выходные, но даже это не помогало.

Я понимал, что для успеха нам понадобится привлечь к делу таких же увлеченных и одержимых людей, как и я сам. Чтобы эффективно конкурировать с другими компаниями и достичь поставленных мной целей, нужны были настоящие гладиаторы от музыки и кино. К счастью, у нас с самого начала было три важных преимущества.

Во-первых, мне было известно, в чем я не разбираюсь. Потому я осознавал необходимость позвать тех, чья помощь была мне нужна для того, чтобы разобраться в вопросах, где мне не хватало опыта.

Во-вторых, работа менеджера позволила мне в свое время поработать практически с каждой звукозаписывающей компанией в индустрии. Это означало, что я точно знал, где обитают нужные мне специалисты.

В-третьих, эти самые специалисты обитали буквально в нескольких кварталах от моего офиса.

Уолтер не очень-то верил, что я смогу набрать в свою управленческую бригаду тех, кого хочу.

Когда я показал ему первое имя в моем списке, он глянул на меня так, будто я предлагаю ему нанять учителя Йоду из «Звездных войн».

– Думаешь, что сможешь заполучить Мэла Ильбермана?

Ну, спросить-то всегда можно? Уж для этого мы с Мэлом были достаточно хорошо знакомы, ведь я годами вел с ним дела. Это было между серединой 70-х и началом 80-х, когда я работал с RCA, выступая менеджером дуэта Hall&Oates, а также групп Savannah Band и Odyssey. Мэл был суровым дельцом, и у него всегда был наготове отказ – по крайней мере, для большинства менеджеров. Но я ему понравился, а потому после очередного «нет» он обычно отводил меня в сторонку и давал пару отеческих советов в духе: «Смотри, сынок, вот как тебе нужно поступить…»

Кроме того, я работал с Мэлом и позже, когда он покинул RCA и перебрался в PolyGram Records. В это время я был менеджером у Джона Мелленкампа. Хотя Мэл представлял интересы звукозаписывающей компании, а я – интересы артиста, нам все равно иногда казалось, что мы на одной стороне. Особенно это было верно в отношении Мелленкампа, с которым нам обоим было тяжело иметь дело. Он некоторым образом сблизил нас так, как это не удалось бы никому другому.

В общем, про Мэла можно сказать, что я был готов доверить ему свою жизнь. В свои без малого шестьдесят лет он разбирался в том, как управлять любым подразделением звукозаписывающей компании. Управление делами, художественная часть, маркетинг, промодепартамент, финансы и бухгалтерия, сбыт, международные связи, подбор исполнителей и репертуара. Я, когда был менеджером, всего лишь имел дело со всеми этими аспектами работы компании, но Мэл-то на самом деле руководил ими изнутри и так приобрел глубокое понимание искусства управлять большими группами людей.

Уолтер полагал, что у меня нет ни единого шанса привлечь Мэла в наш проект. Дело отчасти было в том, что у Ильбермана был контракт с PolyGram, где он работал под началом одного из своих прежних подчиненных, Дика Эшера. Но я постоянно общался с Мэлом и потому знал кое-что неизвестное Уолтеру. На самом деле момент для нас был просто идеальный – Мэл уже разочаровался в работе с Эшером. Так что я позвонил Ильберману, и мы встретились в кофейне на Седьмой авеню, поблизости от офиса PolyGram.