Акин Онгор - После меня – продолжение…

В то время эта текстильная компания была одной из самых крупных в Турции. Две огромные фабрики, располагавшиеся в Эдирне и Зейтинбурну, принадлежали представителям очень достойных фамилий. Руководитель компании, т. е. «старший компаньон», был невероятно умным, но эксцентричным и вспыльчивым человеком. Он считал важным вкладывать деньги, прекрасно разбирался в вопросах текстильной промышленности и умел планировать выпуск продукции.

Объем ее производства и продаж по меркам Турции были очень высоки. Основная масса продукции выпускалась для внутреннего рынка, но некоторая часть предназначалась для реализации за рубежом; инвестиции в оборудование осуществлялись благодаря трех– и шестимесячным акцептным кредитам. Оборудование ввозилось как импорт, и для того, чтобы через шесть месяцев оплатить его стоимость, использовались безналичные акцептные кредиты. Иными словами, банк через шесть месяцев по аккредитивной схеме переводил деньги за оборудование продавцу, а компания по той же схеме оплачивала необходимую сумму банку, и этот сценарий повторялся достаточно часто. Так была построена их схема оплаты, и компания именно таким образом пыталась находиться в финансово-инвестиционном цикле.

Когда я был еще вице-президентом банка и отвечал за маркетинг, мы вместе с президентом посещали эту компанию, пытаясь убедить ее руководство в неверности используемой схемы, поскольку краткосрочные кредиты нельзя использовать для долгосрочных инвестиционных проектов. Старший компаньон неизменно отвечал: «Зато это дешевая схема, мне будет невыгодно, если я оформлю долгосрочный кредит, мы и так неплохо справляемся». Он не слушал наших предостережений, и нам никак не удавалось договориться.

Когда мы дожили до этапа, на котором общая сумма кредитов этой компании составляла $14–15 млн, что произошло незадолго до ухода Ибрагима Бетиля из банка, у нее начались первые проблемы. До сих пор она получала кредиты без предоставления каких-либо гарантий и обеспечения, не было у нее и личного поручительства, и вообще, владельцы компании вели свои дела чересчур самоуверенно. Нам они тоже не предоставляли никаких гарантий, получая кредиты.

Именно в этот период я стал президентом и генеральным директором. Мы вместе думали над решением предоставления кредитов этой компании, потому что ситуация угрожала перерасти в серьезную проблему для банка. Для Garanti это был очень важный кредит, а ситуация – одной из трех-четырех самых проблематичных, с которыми мне когда-либо приходилось сталкиваться.

Когда cтарший компаньон узнал о моем назначении президентом, он пришел с официальным визитом, чтобы поздравить меня и пожелать успехов в работе. Во время нашей беседы, когда мы говорили о делах, мое волнение начало усиливаться. Я чувствовал, что представители компании будут отчаянно отстаивать свою неверную позицию ведения дел при помощи шестимесячных кредитов. После этого визита прошло еще несколько месяцев. Я встречался со cтаршим компаньоном и чувствовал, что его компания нуждается в новых кредитах. Я видел, как по мере ухудшения их положения она вынуждена потихоньку оформлять кредиты и в других банках.

«Я дам тебе кредит, но требую, чтобы под него было предоставлено финансовое обеспечение», – сказал я однажды. «Это еще что такое?» – гневно буркнул cтарший компаньон и, даже не дослушав, ушел. Я точно знал, что он еще вернется. Примерно через десять дней этот человек позвонил мне и спросил: «Что ты хочешь?» Я ответил: «В качестве гарантии я хочу лесопарковую зону в районе Ченгелькёй». Там была чудесная роща, в которой находился отреставрированный старинный летний особняк, который предназначался для совета директоров этой компании. Ориентировочно мы оценивали этот объект в $12 или $13 млн. Всем было известно, сколько стоила картинная галерея, находившаяся внутри здания. Старший компаньон чуть не лишился дара речи, кинул мне на прощание «Этого не будет никогда!» и ушел.

Прошло еще какое-то время. Он позвонил мне, и я сделал вот какое предложение: «Я готов принять ипотечный залог не только как гарантию для твоего нового кредита, пусть это будет гарантийным обеспечением всех кредитов, которые ты оформил в нашем банке», но нам опять не удалось договориться. До меня доходили слухи о том, что у этой компании были большие проблемы. Тогда я пошел в кредитный комитет при совете директоров и, заручившись их полной поддержкой, сказал: «Пусть этот кредит они нам и не возместят, но с таким ипотечным залогом я покрою все их предыдущие кредиты».

В конце концов мы получили эту ипотеку и даже предоставили текстильной компании примерно $1 млн дополнительного кредита, но зато стали владельцами ипотечного залога, оценивавшегося практически в $13 млн. Прошло еще несколько месяцев, у компании опять появилась нужда в финансировании. Старший компаньон, большой ценитель искусства и женщин, был ярким человеком и хорошим другом, любил жить на широкую ногу, увлекался философией, и ему принадлежала большая коллекция картин. Я сказал: «Мы дадим вам кредит, но на этот раз под залог личного имущества…» Опять ему не понравилось такое мое требование, ведь до сих пор он использовал ничем не обеспеченные кредиты и никогда не рисковал личным имуществом.

Впоследствии он предоставил то, о чем я ему говорил, и опять взял небольшой кредит. Но буквально через несколько месяцев компания разорилась. Если бы в ипотеке была недвижимость, то можно было в полной мере воспользоваться земельным участком, но когда заложено личное имущество, можно изъять в пользу банка только картины и другие экспонаты на сумму, соответствовавшую выданному кредиту. В процессе передачи ценных предметов не произошло никаких накладок. Старший компаньон не возмущался, ведь все изначально происходило с его согласия.

Шло время, наша ипотека росла в цене. Однажды мы получили приглашение от самого крупного швейцарского банка UBS. Они звали нас в Swissotel на встречу, где должны были обсуждаться вопросы предоставления кредитов той самой компании. Там собрались представители 22 местных и зарубежных банков, которые когда-либо кредитовали компанию и в связи с этим понесли убытки. В то время UBS был для Garanti самым крупным корреспондентским банком. Мы сотрудничали с ним по многим вопросам, включая кредитные консорциумы, финансирование экспорта, подтверждение большого объема аккредитивов и т. д. Для UBS мы тоже были очень важны, занимая второе место во всем мире по объемам партнерства с ним. Карл Жанжори, занимавший одну из высших руководящих должностей в банке, уже в течение многих лет прекрасно знал нашу страну.

В текстильной компании, о которой идет речь, зависло порядка $25 млн, кредитованных банком UBS, и не менее $18 млн, предоставленных Commerzbank. Хотя иностранные банки не проводили операций на территории Турции, они несли на себе риски некоторой части турецких промышленных предприятий. Разорение компании привело к ситуации, когда зарубежные капиталисты стали воспринимать Турцию в негативном ключе. Иностранные банки требовали, чтобы турецкое правительство рассчиталось с ними по долгам компании, для чего они созвали консорциум под руководством UBS. Выдвигались следующие предложения: «Или пусть оплатит правительство, или мы создадим единую схему, по которой будут собраны воедино все долги и кредитные залоги, и каждому банку придется оплатить свою долю исходя из размера своего риска».