Акин Онгор - После меня – продолжение…

Чтобы привести в порядок гигантскую структуру руководства Garanti, мы распустили отделы, которые не имели ничего общего с работой банка, но при этом были приличной статьей расходов, а именно – отделы, оказывавшие услуги по доставке почты, приготовлению и разносу еды для сотрудников и т. д. Длительность операционных процессов, направленных на обслуживание клиентов, нельзя было назвать рациональной, поскольку многие из них дублировались, что вызывало увеличение расходов; вот почему мы как можно скорее хотели один за другим реализовать проекты, направленные на увеличение производительности труда.

Чтобы улучшить показатели деятельности и руководства, и операционных процедур, и продаж банковских услуг, внедряемые нами проекты основывались на идеях и принципах бенчмаркинга. В работе над проектами мы начали пользоваться услугами признанных и уважаемых международных консультантов. Они собирали и исследовали все самые лучшие и интересные истории успешного бизнеса по всему миру и предлагали их нам на стадии разработки наших проектов. Вместе с этим и мы, команда банка Garanti, разыскивали успешно разработанные и примененные методики в странах с похожим экономическим положением, приглашали к себе специалистов и руководителей выбранных нами организаций, или наоборот, отправлялись прямиком к ним; одним словом, мы не стояли на месте.

Например, когда проводилась подготовка к работе в условиях снижения инфляции, мы пригласили бывшего министра финансов Израиля Ариэля Шарона, и он поделился с нами своим бесценным опытом. Мы пристально исследовали опыт Бразилии, Аргентины и Мексики и выяснили, с какими сложностями пришлось столкнуться этим странам в условиях резкого падения инфляции, а также какие были предприняты шаги по нормализации экономической обстановки. Нам очень помог опыт португальского банка Banco Comercial Portugues (BCP), который являлся для нас своеобразным бенчмарком, образцом для подражания. Другими словами, нам не приходилось «заново открывать Америку», и мы могли избежать лишних трат.

Затраченные нами усилия принесли очень много пользы. Так, начиная с 1996 г. опыт Garanti стал рассматриваться в международной банковской практике как бенчмарк. Например, EFQM (Европейский фонд управления качеством), одна из передовых компаний по всему миру, занимающаяся изучением качества ведения бизнеса, в своем издании Benchmarking Day разместила большую статью об опыте банка Garanti. В Гарвардской школе бизнеса в 1998 г. был подготовлен цикл лекций по методу конкретных ситуаций, посвященный нашему банку. Даже в 2009 г. студенты, обучающиеся по программе MBA в Гарварде, продолжали изучать курс «Лидерство и управление переменами», в основу которого была положена история успеха Garanti.

В рамках сложившейся политической обстановки, борясь за повышение рентабельности банка и сокращение расходов, а также стремясь улучшить все банковские процессы, мы внедрили проект «Усовершенствование систем» (1992–1994), который привел к повышению рентабельности на 30 %. Благодаря этому же проекту соотношение административных расходов и операционной прибыли, которое в 1990 г. держалось на уровне 144 %, в 1994 г. снизилось до 64,9 %.

В 1995 г. система управления качеством обслуживания банка Garanti (в том числе все организационные отделы и должностные обязанности сотрудников) была зарегистрирована немецкой Ассоциацией технического контроля TÜV-Südwest в качестве стандарта системы управления качеством ISO-9001 и получила соответствующий сертификат. Первым и единственным владельцем подобного сертификата в Турции был только наш банк. Кроме того, в 1996 г. именно Garanti тоже стал первым и единственным банком по всей Турции, принятым в члены EFQM. Модель управления банком полностью соответствовала модели «делового совершенства», предложенной EFQM.

Желая поднять уровень рентабельности и сократить непроцентные расходы, с 1996 по 1999 г. мы сначала запустили, а потом и эффективнейшим образом внедрили проект «централизованного управления». На первом этапе мы существенно разгрузили банковские отделения, поскольку все банковские операции теперь осуществлялись в специальном центре, открытом при региональном руководстве. После этого нам удалось сделать определенные шаги по созданию единого колл-центра.

В 1997 г. в Стамбуле в районе Гюнешли на площади 10 000 кв. м был построен Операционный центр, оборудованный по последнему слову техники. Для многих наших конкурентов это было недосягаемой мечтой, а мы объединили под одной крышей всю внешнюю торговлю, работу с чеками, ценными бумагами и кредитными картами, архивы, типографию, депозитарий, управление наличными средствами, ячейки для хранения и прочие виды операционных услуг. Это самым позитивным образом отразилось на возможности контролировать операционные расходы. Объем выполняемых в банке работ и его рыночная доля постоянно увеличивались, и Garanti развивался быстрыми темпами; поэтому хотя в номинальном выражении расходы и не уменьшались, но у банка отныне была возможность проводить большой объем операций при минимальных операционных расходах. Благодаря всем этим мерам к 1998 г. мы смогли снизить соотношение административных расходов и операционной прибыли до 49 %.

В 1998 и 1999 гг. был запущен проект BPR (проект тотальной реорганизации всех бизнес-процессов), в рамках которого безналичные операции, оставшиеся в ведении банковских отделений, были централизованы. Отделения теперь представляли собой центры продажи банковских услуг, полностью ориентированные на потребности клиентов. Единый операционный центр назывался Abakus. Мы пригласили работать на его территории и другие банки, входившие в Группу, – Ottoman Bank и Körfezbank.

Чтобы обеспечить наших клиентов еще более эффективными услугами, не требовавшими больших расходов, был задуман проект бесфилиального банкинга, наряду с которым развивались и проекты, направленные на развитие альтернативных каналов распространения банковских услуг. Garanti стал первым банком в Турции, который начал использовать телефонный и интернет-банкинг. Мы открыли свой первый интернет-филиал в 1997 г., и по удивительному стечению обстоятельств в тот же день это сделал İş Bank.

По сравнению с нашими конкурентами мы предоставляли гораздо более широкий спектр услуг в системе бесфилиального банкинга; произошел очень быстрый рост числа клиентов и объема предоставляемых услуг. Нам удалось получить очень важные результаты как по показателям рентабельности услуг, оказываемых по альтернативным каналам распространения, так и по показателям качества, соответствия, удовлетворенности клиентов, увеличения числа новых клиентов, в том числе и в вопросах сокращения расходов. Услуги, которые предоставлялись клиентам в рамках бесфилиального банкинга, обходились нам в 20 раз дешевле по сравнению с тем же набором услуг, но при оказании их внутри банковского отделения.