Акин Онгор - После меня – продолжение…

После покупки Ottoman Bank никто из владельцев банка никогда не задумывался о его соединении с Garanti. Айхан-бей считал Ottoman Bank своей личной собственностью и точно так же, как и Garanti, еще одним банком Группы. С точки зрения Айхан-бея, только финансовые затруднения могли бы стать причиной того, что Ottoman Bank однажды сольется с Garanti и весь пакет его акций полностью перейдет в руки Айхан-бея. Мы достаточно быстро поняли, что Ottoman Bank не сможет вписаться в стратегию роста и развития Garanti, так что вопрос нашего «слияния» никогда не выносился на повестку дня.

И вот, после всех наших усилий, связанных сначала с приобретением Ottoman Bank, а потом и с его развитием, всем нашим чаяниям и надеждам не суждено было сбыться.

В 1999 г. Garanti продолжал успешно развиваться. Ottoman Bank приносил прибыль, да и Körfezbank своими финансовыми достижениями по-прежнему радовал своих акционеров.

В сложившейся обстановке Айхан-бей искал новые возможности для роста в различных сферах бизнеса, уделяя особое внимание фирмам, занимающимся розничной торговлей. В Турции в результате непрерывной и стабильной цепи изменений в культуре потребления эта сфера активно развивалась. Люди все чаще отказывались от традиционных услуг «квартальных магазинчиков» и предпочитали совершать покупки в крупных розничных торговых точках. Турция только начала использовать подобный подход, но, забегая наперед, можно было с уверенностью сказать, что в этом направлении произойдут грандиозные изменения. Айхан-бея в этом вопросе больше всего интересовал тот факт, что у владельцев розничного бизнеса постоянно была возможность обладать значительными денежными суммами. Способность розничных сетей накапливать наличность привлекла внимание Айхан-бея, и он считал, что как можно скорее, безо всяких промедлений Группа просто обязана извлечь пользу из сложившейся ситуации. Ее руководители были с этим полностью согласны.

А между тем мы, в Garanti Bank, совершенно не разбирались в тонкостях розничного бизнеса, и надо сказать, это направление не слишком нас интересовало. Мы даже не могли себе представить, что однажды придется заниматься подобным видом деятельности, но поскольку «наверху» в надежде на получение еще большей прибыли было принято решение о таком вложении средств, мы понимали, что только Garanti будет под силу справиться с поставленной задачей.

Когда Айхан-бей спросил меня, что я думаю по поводу покупки компании Tansaş, которая была создана при поддержке муниципальных властей города Измир, я попросил его по возможности избавить наш банк от любых забот, связанных с этим вопросом. В финансовом секторе Garanti Bank был известен как финансовая группа, занимавшаяся банковским делом, страхованием, лизингом, пенсионными фондами, технологиями, ценными бумагами; у нас были свои представительства в Голландии, Румынии и России. Широкая сеть розничной торговли совершенно не соответствовала общей стратегии развития Garanti, да и была далека от сферы наших профессиональных интересов.

По уже сложившейся традиции во время двух моих встреч с Айхан-беем я постарался объяснить ему причины, почему Garanti лучше не вмешиваться в подобную затею, но он не принял мои доводы! Владелец не только банка, но и всей Группы Айхан-бей мне дал понять, что уже принял окончательное решение по вопросу приобретения банком Garanti компании Tansaş, и теперь доводил до моего сведения свои четкие инструкции. Ведь кроме Garanti ни одна из компаний, входивших в Группу, не обладала необходимой силой и материальными возможностями, чтобы совершить запланированную сделку.

Как говорится, приказ есть приказ, поэтому мы пусть и нехотя, но приступили к изучению всех возможностей, которые могли проявиться при взаимодействии розничной торговли и банковского дела. Мы обратились за помощью к нашим специалистам по инвестициям, и результатом совместной работы стало четкое осознание того, что получить выгоду от покупки Tansaş можно будет только при условии, что в каждом магазине этой розничной сети появится возможность непосредственного оказания индивидуальных банковских услуг. Все, что мы могли сделать, это установить в каждом магазине по банкомату и обеспечить присутствие команды, состоящей из двух человек. Мы планировали привлечь массу новых клиентов из числа потребителей продукции магазинов Tansaş.

В 1999 г. Айхан-бей поручил банку Garanti и лично мне заняться покупкой компании Tansaş. Мы провели в Измире ряд деловых встреч, выдвинули свои требования и, не выходя за рамки выделенной нам суммы, выкупили у измирского муниципалитета эту компанию.

Айхан-бей занимался поисками подходящей кандидатуры на должность президента компании Tansaş, и я предложил ему Танфера Озканлы, который был вице-президентом Garanti и отвечал за индивидуальное банковское обслуживание (раньше оно называлось розничным). Я думал, что если уж банк совершил столь крупное приобретение, то правильнее всего будет назначить руководителем нового направления лучшего специалиста по индивидуальному банковскому обслуживанию. Танфер пришел в Garanti после того, как команду высших руководителей покинул Ахмет Чакалоз, и добился больших успехов как менеджер, отвечающий не только за индивидуальное банковское обслуживание, но и за кредитные карты.

Он оказал существенную помощь в создании базы данных по клиентам, разработке системы Mars, в вопросах сегментирования клиентского рынка, а впоследствии и в области применения мультибрендовых кредитных карт типа Bonus. По всем показателям Танфер был первоклассным руководителем, сыгравшим огромную роль в становлении индивидуального обслуживания в Garanti. При этом интересовался вопросами розничной торговли, так что среди всех нас он был самым подходящим кандидатом, который мог бы возглавить розничную сеть магазинов компании Tansaş.

Айхан-бей назначил Танфера Озкана не только ее президентом, но и председателем совета директоров. За всю мою профессиональную карьеру я и не сталкивался с ситуацией, когда один и тот же человек одновременно занимал посты и председателя совета директоров, и президента, это не укладывалось в моей голове. Как руководитель я был категорически против такого назначения. К сожалению, Танфер занял обе эти должности и возглавил компанию. Насколько мне стало понятно потом, он убедил Айхан-бея в том, что стратегия расширения сети магазинов Tansaş заключается в активном заимствовании денежных средств, так что их инвестиции в рост начались с того, что они взяли кредиты.

В апреле 2000 г. я ушел с поста президента, а Танфер все еще продолжал свою деятельность. Айхан-бей для компании Tansaş внедрил двухуровневую модель руководства; с одной стороны, Танфер возглавлял официальный совет директоров, а с другой – велось параллельное руководство компанией специально созданным комитетом из трех-четырех человек, причем он не имел никакой юридической силы. В него входили некоторые члены совета директоров Garanti, и я как один из его членов нередко принимал участие в работе этого комитета, но его деятельность, честно говоря, никогда не отличалась особой эффективностью.