Акин Онгор - После меня – продолжение…

Айхан-бей, в отличие от других владельцев крупных групп, действительно наделял определенными полномочиями руководителей-профессионалов, давал им возможность управлять. Я не знал никакого другого босса, особенно в финансовом и банковском секторе, который мало того, что был владельцем всей компании, так еще и доверял своим руководителям, давал им право проявить свои таланты, оказывал всяческую поддержку. В Garanti и в мое время, и уже после моего ухода, должность генерального директора, т. е. президента означала высшую ступеньку власти в банке. Президент Garanti обладал именно такими полномочиями. В других банках, холдингах и компаниях должность генерального директора означала лишь, что занимающий ее человек является исполнительным директором, причем их могло быть очень много. В Garanti эту должность занимал лишь я один, неся на своих плечах весь груз ответственности за банк.

Без поддержки Айхан-бея невозможно было бы реализовать программу перемен, повысить рейтинг Garanti, завоевать звание «Лучшего банка в мире». Все, о чем рассказывается в этой книге, стало возможным только при поддержке Айхан-бея. Он был гарантом успеха всех преобразований.

Еще одной характерной его особенностью можно смело назвать то, что при составлении финансового пакета для своих профессионалов-руководителей Айхан-бей никогда не был скупым; он самым эффективным образом умел обеспечить наши индивидуальные потребности. Айхан-бей был полной противоположностью другим боссам, которые крепко держались за свой карман, боясь выделить оттуда лишнюю надбавку к жалованью своих подчиненных. Айхан-бей очень радовался, когда какой-нибудь руководитель достигал очередных высот в карьерной лестнице, и не завидовал успеху других.

Я как президент и генеральный директор Garanti получал в то время самую высокую зарплату и премиальные во всей Турции. Это стало известно после того, как однажды Министерство финансов, переходя на новый стиль работы, запросило у нас данные по зарплатам и налоговым начислениям, после чего обнародовало список лидеров по зарплатам. Оказалось, что я задекларировал самые высокие налоги в стране, опередив многих крупных бизнесменов, и занял 34-е место в Стамбуле. Когда я увидел, какие маленькие налоги задекларировали эти предприниматели, у меня защемило сердце, стало обидно за страну и стыдно за них!

Айхан-бей всегда был открыт для общения. Я как президент банка мог обратиться к нему в любое время суток, если того требовали обстоятельства. Право на срочное и эффективное общение с ним позволяло быстро найти правильное решение в сложных ситуациях, воспользоваться новыми, ранее скрытыми возможностями. Разумеется, я никогда не злоупотреблял этим правом и обращался к нему только по самым серьезным вопросам. Мне довелось видеть множество руководителей высшего звена, которые часами, даже днями ожидали возможности встретиться с владельцами компаний.

Айхан-бей как владелец банка был открыт всем новшествам. Это давало нам шанс ознакомиться с мировым опытом, изучить новые системы, методы руководства и всевозможные подходы. Иначе поразительное развитие банка в области технологий было бы невозможным. Хотя Айхан-бей не любил читать, он прекрасно разбирался во всех новинках, применявшихся в мире, и мы не уставали этому поражаться и удивляться. Нам было достаточно лишь подробно рассказать ему, какую выгоду принесут банку те или иные новшества, если применить их обдуманно и в самый подходящий для этого момент.

Но нельзя умолчать и о том факте, что по двум вопросам он постоянно нас тормозил. Первым из них были кредитные карты. Давным-давно во время путешествия по Америке у него состоялся разговор с генеральным директором American Express, который долго жаловался Айхан-бею на проблемы с использованием кредитных карт. Надо полагать, это очень впечатлило Айхан-бея, и он делал все возможное и невозможное, чтобы не позволить нам приблизиться к решению этого вопроса. Но мы не сдавались, и после непрерывных и продолжительных усилий спустя годы нам все-таки удалось убедить его в том, что «кредитные карты очень важны для нашего банка».

Другим вопросом, по которому Айхан-бей с нами не соглашался, было использование ATM, т. е. банкоматов. Он считал, что никакой пользы банку это не принесет и все средства будут потрачены впустую. Для того чтобы преодолеть его упорство и ограничения, бюджет на развитие системы банкоматов мы скрыли в бюджете на развитие технологий и потихоньку делали необходимые капиталовложения. Уже к 1998–1999 гг. нам удалось убедить Айхан-бея изменить свои взгляды и по этому вопросу.

Айхан-бей всегда требовал, чтобы мы уделяли больше внимания творческому мышлению. После многих наших собраний он подходил ко мне и говорил: «Акин, хорошенько все обдумав, вы создаете такие прекрасные решения. Как бы ты ни был занят, всегда выделяй достаточно времени, чтобы творчески подойти к любому вопросу! Расскажи об этом и своим коллегам, их всегда надо поощрять». Для меня как для руководителя банка такие его слова были чем-то уникальным. Творческое мышление могло со временем привести к умению предвидеть. А руководитель, наделенный такой способностью, своими креативными идеями и правильно назначенным временем для реализации задуманного мог принести жизненно важную пользу своей организации. Для этого лишь следовало выделить время на обдумывание.

Айхан-бей был очень отважным человеком. Когда он еще только обдумывал мое назначение на пост главного руководителя банка, я поделился с ним своими соображениями о необходимости тех или иных перемен, предоставил ему свою программу грандиозных преобразований и объяснил, с какими сложностями мы столкнемся на первых этапах. Несмотря на сложность задуманного, он одобрил мою программу и всегда прикрывал наши тылы, проявляя необычайную смелость в принятии необходимых решений. Я помню, как сказал ему: «Поначалу придется закрыть половину отделений». Уменьшить банк наполовину! Да кто на такое согласится?! Я сказал, что со временем это принесет большой успех, но на первом этапе придется рисковать. Тем не менее Айхан-бей, проявив отвагу, утвердил план перемен, доселе невиданных в турецком банковском деле, который должен был привести нас к долговременному грандиозному успеху. Во время лекций в Гарвардской и Лондонской школах бизнеса, в Университете Сабанджи и Ближневосточном техническом университете я рассказывал студентам о том, что большую роль в успехе Garanti сыграл именно Айхан Шахенк.

Мне было хорошо известно, что некоторые влиятельные члены совета директоров мечтали о том, что меня сместят с занимаемой должности и даже уволят из банка, о чем они регулярно просили Айхан-бея. Это происходило потому, что в результате моего руководства банком и реализации множества проектов, пусть даже и неумышленно, были затронуты их интересы. Айхан-бей отвечал им так: «Я верю в Акина, и вы сможете от него избавиться только после того, как не будет меня!»