Эксперт Эксперт - Эксперт № 04 (2014)

— Действительно, основные продажи нашей компании приходятся на развитые рынки. Более чем две трети всех новых лекарств продается именно на них. Но посмотрите: даже при весьма скудных темпах роста объем фармрынка зрелых стран будет в 2016 году под 700 миллиардов долларов, объем рынка развивающихся — вдвое меньше. И мы будем бороться за тот небольшой рост на развитых рынках своими новыми продуктами. Действительно, некоторые крупные компании вложились в дженериковый бизнес. И не только затем, чтобы следовать мировому тренду роста на развивающихся рынках и увеличивать таким образом свою прибыль не за счет маржи, а за счет объемов. Не все так просто. Есть еще одно объяснение: их портфель инновационных препаратов не изобилует новыми разработками. А денег много. Вот они и вкладываются в то, что позволит им держаться на плаву, пока не повезет с новыми интересными проектами. Roche, к примеру, так не делает: компания всегда озабочена качеством своего портфеля, который весьма разнообразен.

— За счет чего?

— Нам везет, ей-богу, нам везет.

— «Нам везет» — слишком простой ответ. В чем все-таки основа того, что у Roche на протяжении десятилетий хороший перспективный портфель, и где гарантия, что и через десять лет он будет перспективным?

— Я хотел быть скромным, но могу быть и хвастливым. На нас работают самые лучшие ученые. У компании есть четыре мощных исследовательских центра. Один из них — Genentech в Сан-Франциско, второй — в главном подразделении в Базеле, третий — Chugai в Японии, а четвертый — центр диагностических исследований в Швейцарии. Все четыре, так уж было изначально определено, достаточно самостоятельны — со своими идеями, методами, культурой. По мнению президента компании, это содействует лучшему творчеству. При этом все четыре центра тесно сотрудничают между собой.

— Но они все равно должны следовать общей стратегии компании?

— В том-то и дело, что общей. Разумеется, мы работаем согласно плану. А наш план — создание инновационных средств в области онкологии, метаболических заболеваний, заболеваний ЦНС, в области вирусологии. Причем если в какой-то области мы не достигаем сиюминутного успеха, то это не означает, что мы прекращаем работу в этом направлении и бросаемся решать другие насущные медицинские потребности, хотя в принципе это тоже может быть неплохой стратегией. Мы можем заморозить на время проект до лучших времен, чтобы в данный момент, пока что-то не складывается, не разбрасываться деньгами.

— Ну хорошо, я была в японской компании Takeda, у них тоже несколько исследовательских центров, они тоже говорят про лучших ученых — в чем все-таки ноу-хау Roche?

— Поверьте, я уже сказал: нет никакого ноу-хау. Все дело в том, что у нас лучшие ученые и лучшие компетенции в определенных областях. В качестве примера хочу привести историю разработки герцептина — хорошо известного препарата от рака молочной железы. Когда мы стали проводить клинические исследования, настроения были весьма пессимистические: на терапию герцептином отвечали лишь 20 процентов пациентов, для остальных 80 процентов он не работал. В другой компании такой проект был бы похоронен. Терять продукт, в который вложена не одна сотня миллионов, на этапе клинических исследований не катастрофа, но что-то вроде того.

Однако наши ученые сказали: стоп, мы знаем, почему так происходит. Нужно для этого препарата отбирать особую группу пациентов с так называемым HER2-положительным раком груди. И мы получили персонализированный препарат, который дает очень хорошие результаты для таких пациентов. Далее компания начала разрабатывать продукты для той части пациенток, которым не подходил герцептин. И сделала еще два новых препарата. Такой же подход использовался при разработке препарата против хронического лейкоза. У нас уже был препарат для пациентов с таким заболеванием, а теперь наш портфель благодаря глубокой экспертизе в этой области пополнился новым продуктом. Я не побоюсь сказать, что мы делаем то, что знаем лучше других в определенных областях. Мы роем и роем в своей области.

Еще один пример — новая разработка в области иммунотерапии рака. Когда начинались исследования, к ним было очень большое недоверие даже среди сотрудников компании: мол, столько времени в этой области ничего не получалось, вот и сейчас не получится, — но команда была убедительной. И сейчас возникла надежда, что в мире появится революционный препарат, который заставит иммунную систему бороться с опухолью. (Речь идет о разработке на основе анти-PDL1, которые журнал Science назвал главным прорывом 2013 года в области иммунотерапии рака. Подробнее см. «Очнись, иммунитет!» в № 47 журнала за прошлый год. — «Эксперт».)

В шестидесятые мы были лучшими в области антибиотиков, и Roche выдала семь новых препаратов. Это говорит о том, что на тот момент у нас было сконцентрировано огромное количество знаний в этой области. Затем пришла эра других терапевтических областей. Сегодня, к примеру, мы разрабатываем один продукт в области ЦНС. Если мы станем успешными, вы увидите, что мы работаем над смежными направлениями в ЦНС — над средствами для лечения депрессии, биполярных расстройств, шизофрении. Когда начинаешь исследования в области одного направления, например депрессии, никогда не знаешь, куда еще тебя это может завести. Это как будто идешь по коридору — и вдруг открываются невидимые раньше двери. Исследования — это бездонный колодец. При этом, будучи экспертом в этой области, исследователь глубже понимает, каким будет следующий шаг.

— Наверное, ваше преимущество в глубокой экспертизе поддерживается и тем, что в компании существует мощное диагностическое подразделение?

— Конечно. В сотрудничестве с диагностами, которые, к примеру, уже нашли маркер для определенного заболевания, разработчикам зачастую легче найти подходящую молекулу для терапии. Правда, иногда бывает, что такая молекула не находится. А маркер есть. Но он тоже может существовать на рынке. Идеально, когда есть и то и другое. Пример — зелбораф, препарат для лечения меланомы. Маркер помогает отобрать тех пациентов, для которых препарат будет эффективен. Это тоже тренд мировой фармы — разработка препаратов для персонализированной медицины.

— Я слышала, что такой подход — связка маркера и лекарства — позволяет как минимум сократить время разработки за счет того, что препарат быстро показывает свою эффективность. А возможно, и стоимость?

— Время — да. Стоимость — не всегда. Вы знаете, почему большинство самолетов не летает со скоростью выше 900 километров в час, как «Конкорды»? Потому что тогда билет будет стоить не пятьсот евро, а пять тысяч. В фармацевтике, когда речь идет об инновационных средствах, вы не можете себе позволить в процессе разработки устаревшие технологии, это не даст результата. Исследования постоянно усложняются, условия проведения испытаний — тоже, все это очень большие затраты. Многие правительства нападают на фармацевтов за высокие цены на инновационные препараты и требуют снижения цен. Но я считаю, что общий подход должен быть гибким. Да, цены должны существенно снижаться там, где инновационные препараты переходят в дженерики. А если речь идет, к примеру, о новых препаратах персонализированной медицины, которые предназначены не для миллионов пациентов, а порой для нескольких тысяч, как можно оправдать затраты, ведь мы должны проходить все те же стадии, что и для препарата, рассчитанного на миллионы пациентов? С точки зрения многих экспертов, правительства должны оптимизировать общие расходы на здравоохранение: ведь известно, что на препараты расходуется из общего бюджета на здоровье всего два-три процента, остальное — на койко-места, медперсонал и прочие сервисы. Но с каждым годом новая диагностика, новые методы лечения и компьютеризация объективно снижают бремя затрат, в частности на госпитализацию. Какое-то время назад, когда я работал в Центральной и Восточной Европе, было проблемой сокращение больниц в Польше. Их насчитывалось около 700, а расчеты показывали, что 200 вполне хватило бы. Но возникал вопрос безработицы. Поэтому нужны более глубокие реформы, чем отдельно в фармацевтике или здравоохранении.