Эксперт Эксперт - Эксперт № 03 (2014)

— Это был вопрос жизни и смерти. Я просто сам очень сильно испугался.

— А чего вы испугались?

— Я осознал, что если я не буду работать, то через год-полтора останусь без компании. И это еще полбеды. Я еще буду должен банкам. То есть появилась реальная перспектива, что в 36–38 лет я потеряю дело и остаток жизни буду платить долги. Это было достаточно сильным стимулом. И этот огромный внутренний страх заставил меня пойти на большие риски. И в этот момент все те мысли, которые были, проработки или фразы, которые ты слышал на каких-то конференциях, ты не просто обдумываешь, а начинаешь сразу их применять.

— Вы хотите сказать, что всего пять лет назад ваша компания была отсталым монстром?

— Пять лет назад мы занимались покупкой нового «железа», новых технологий. Но при этом компания очень быстро росла, был очень благоприятный макроэкономический климат, цены высокие, маржа огромная. Над затратами не было стимула работать. Было понимание, что надо, но жизнь не заставляла. А в 2008 году все очень сильно изменилось. Стало понятно, что больше этого никогда не будет, что конкуренция есть, есть переизбыток товара, что всем места на рынке не хватит, что ты должен удивлять качеством и ценой и при этом еще надо зарабатывать деньги, чтобы возвращать кредиты. То есть задача поменялась. Надо было машину перестраивать. Надо сказать, что те подразделения, которые в компании были исторически давно, например кровельное, со стрессом справились лучше. Сыпались новички и те компании, подразделения, которые начали работать недавно. Я для себя сделал вывод: старая гвардия лучше. И задачи сокращения затрат (в том числе персонала), которые мы ставили, были лучше выполнены именно там. Я понял, что новая публика — это новая публика, пока она не вырастет, корпоративную культуру не воспитает, не будет патриотом своей компании. Все-таки патриотизм, идеология — большая вещь. Новые не выдерживают стрессовых нагрузок, они «голосуют ногами», просто перестают работать, саботируют — все что угодно.

— Кстати, мы сейчас сделали некоторые расчеты по базе из 130 тысяч компаний, которые существовали в России с 1999 года. Любопытно, что статистика фактически подтверждает ваши слова. Самыми живучими оказались компании, созданные в самый ранний период. Чем позже возникли компании (в середине 2000-х и далее), тем большая доля их умерла к 2012 году.

— Мы родились в 1992 году — собственно, тоже в кризис. Кризис 1998 года мы вообще играючи прошли. Все, что я делал, — возил деньги наличными из банка, потому что в первый же день понял, что нечего ждать, надо возить деньги наличными из кассы на зарплату. Мы вывезли мешками сколько могли, хотя все равно деньги потеряли на этих банках. Но, в общем, кризис 1998–1999-го мы пролетели. Более того, мы почти сразу начали инвестировать. Ни один проект не отменили. Потом, естественно, был какой-то сумасшедший успех. Экономический подъем — мы только и успевали покупать-строить, покупать-строить. С 2000-го по 2007-й мы семь лет просто занимались ударным строительством и потеряли ощущение, что рынки не могут расти бесконечно.

— В этот кризис вы тотально сокращали издержки на всех заводах, не закрывая их?

— Да. Не закрывая.

— И как это делается?

— Смотрите по бюджетам, сколько вы можете себе позволить, смотрите по лучшим достигнутым показателям производительности труда. Ставите такие показатели, жесткие планы. Естественно, внутренне вы должны быть с этим согласны, понимать, что вы сами к этому готовы. Но при этом, конечно, получается, что персоналу в течение года придется работать очень много — как руководящему составу, так и рабочим. То есть это в том числе перегрузка по времени. Соответственно, жестко спрашиваете. Если даже ошибетесь, ничего страшного. Бывает, что на некоторых заводах мы делали пересокращение. Мы не могли угадать точно. Дальше соответственно получается: за невыполнение — приказ об увольнении, и всё. Конечно, это тяжело. Фактически ты все семь дней в неделю живешь с плохими новостями.

— И каков результат?

— Те «генералы» и «офицеры», которые это пережили, конечно, набрались огромного опыта, поняли возможности не только собственного организма, но и своей компании, своих подразделений. Плюс, естественно, мы выжили в кризис и не ушли с рынка, и было куплено много новых технологий. Как только мы справились с издержками, мы сразу, в 2009–2010 годах начали их достраивать. К тому же нам оставили свои рынки те, кто оказался слабее. И тут небольшой ветерок подул, слабенький, нам его хватило, чтобы сразу же начать дальше развиваться и осуществлять экспансию как в России, так и в СНГ, и увеличивать свой экспорт.

Фактически сейчас мы имеем хорошую команду, хорошие показатели по качеству, имени, производительности труда, достаточно устойчивое финансовое положение (у нас уже нет долга перед банками). Ну и во время банковского кризиса доверие банков к нам тоже выросло, у нас нет проблем с финансированием. С 2010 года компания выросла уже в полтора раза по сравнению с кризисным минимумом. Я думаю, что по количеству занятых у нас скоро будет опять докризисный уровень, но по объему производства мы будем производить в два раза больше.

— Как изменилась производительность труда?

— Мы начинали с восьми миллионов рублей на человека в год. Сейчас у нас около 12 миллионов на человека. Мы должны выйти на 15 миллионов. Меня удивляют споры о том, как определять высокопроизводительное место. Я никогда об этом не задумывался, мне и двенадцать кажется мало. Но я удивился, узнав, что три миллиона выручки на душу по российским меркам считается высокопроизводительным. И у нас всего девять миллионов мест в России, где производительность труда от трех миллионов и выше. А мы хотим 25 миллионов таких рабочих мест. Но это очень мало! Это как первый юношеский разряд. Для того чтобы достичь международного класса, нужно от 15 миллионов двигаться, иначе компания просто не выживет. С такой выработкой на чемпионате мира, Европы или Китая делать нечего! Это значит, что у нас огромная внутренняя безработица. Ее надо высвобождать и направлять в новые сферы. Огромный потенциал роста! Это, конечно, с одной стороны, радует, а с другой— немножко огорчает, потому что мы как бы спим.

— А как проснуться?

— Я думаю, что вы сами лучше напишете, как проснуться.

— Я полагаю, что надо сделать мощный акцент на две-три большие зоны роста и там сосредоточить все усилия правительства, финансовой системы по созданию всех возможных макро- и микроэкономических инструментов, усиливающих импульс подъема в этих сферах. Один из таких секторов — модернизация ЖКХ, другой — строительство транспортной инфраструктуры. Это очень мощные по спросу сектора, все остальное будет подтягиваться само собой.