Эксперт Эксперт - Эксперт № 03 (2014)

Классический случай — загрузка оборудования. С одной стороны, сокращение временного цикла обычно ведет к более интенсивному его использованию. «Мы больше производим на том же оборудовании с теми же ресурсами, потому что мы делаем это быстрее», — говорит Ричи. С другой стороны, когда исходя из обычных бухгалтерских расчетов ориентируются на максимальную загрузку оборудования, производственные сроки, наоборот, растут. Александр Лузин называет это эффектом дорожной пробки. «В Бельгии на одной платной автостраде часто образовывались пробки, — рассказывает он. — Эксперты вычислили, что максимальная пропускная способность обеспечивается при загрузке автострады на 80 процентов от расчетной, “оптимальной”. Дальнейший рост загрузки приводил к снижению скорости движения транспорта, что в свою очередь быстро уменьшало пропускную способность магистрали. Тогда на пунктах въезда на автостраду поставили регуляторы, ограничивающие выезд на дорогу автотранспорта при загрузке выше 80 процентов. В результате не только исчезли пробки, но и значительно выросла пропускная способность автотрассы, причем без каких-либо затрат на ее расширение. Эта закономерность полностью справедлива и для производственных компаний». Собственно, поэтому QRM предписывает оставлять 15–25 процентов мощностей свободными.

То есть так называемый затратный подход противоположен временнÓму как статичный — динамичному и фрагментарный — системному. Сури в связи с этим покушается еще на одну священную корову управленцев. Речь идет о боязни увеличивать «серое время», то есть время производства в цеху, поскольку это ведет к росту фонда оплаты труда. В действительности такие дополнительные затраты с лихвой окупаются за счет сокращения временного цикла и общего снижения издержек.

Такую же логику описывает Станислав Ляпунов: «Предприятие выпускает деталь, а гальваническую обработку выполняет другая компания. Стали искать варианты, как ускорить процесс, — и логистику смотрели, и другую компанию. Вдруг инженер предлагает: давайте вообще уберем эту операцию, а сделаем деталь из нержавеющей стали. Мгновенная реакция экономиста — это невозможно, так как в восемь раз увеличится стоимость. И в старой парадигме на этом дискуссия заканчивается, предложение отбрасывается. А если посчитать, сколько тратили, когда деталь туда-сюда возили, на складе держали, и системный эффект от сокращения временного цикла, то предложение инженера, скорее всего, окажется приемлемым по затратам».

С любовью к отклонениям

Системный эффект, о котором все время твердят сторонники временнÓго подхода, заключается не в одной только экономии. Время и само по себе конкурентное преимущество, иногда более важное, чем деньги. Но в условиях современного рынка мало производить товар быстро. Сегодня наряду со скоростью от производителя требуются еще и гибкость, отзывчивость к нуждам клиента вплоть до индивидуального подхода к каждому заказу. То есть системный эффект QRM заключается в возможности производить разнообразную продукцию быстро и при этом относительно дешево.

Таким образом, подводится определенная черта под существующими методами управления производством. Даже самые великие из них — конвейер Форда и «бережливое производство» (Лин), созданное на основе производственной системы Toyota, заточены под массовый и крупносерийный выпуск индустриальной эпохи с его идефикс снижения затрат. Но в постиндустриальной экономике, где очевиден дрейф в сторону средне-, мелкосерийного и индивидуального производства, они работают неважно.

«Если вы поедете на Toyota и скажете: мол, господа, мне нужен автомобиль со стандартной трансмиссией, чтобы он поднимал 20 тонн и имел зеленые сиденья, какой ответ вы получите? Но современный мир должен это делать. Да, американский автомобильный завод — это великая система. Они четко работают, они делают то, что они хотят, пересылают это дилерам и говорят — продавайте. Если кто в состоянии командовать так, ну хорошо. Но я всегда говорил у себя на производстве: мы не знаем, какой заказ придет, но мы должны с ним справиться», — рассуждает Ричи, дезавуируя кредо Генри Форда «Цвет автомобиля может быть любым при условии, что он черный». Продолжая автомобильную тему, Александр Лузин приводит в пример Mercedes, у которого уже нет ни одного идентичного автомобиля и которому на ряде операций (например, в монтаже электроразводки) пришлось отказаться от конвейера. «Но когда выходишь в такую зону вариантности, не остается иного выхода, как перейти к принципиально отличному методу управления, например QRM», — заключает Лузин.

Станислав Ляпунов: «Вместо того чтобы организовать поток, мы группы оборудования и людей объединяем в ячейки. И управление сверху осуществляется только между ячейками»

Фото: Мария Плешкова

Отношение к отклонениям, разнообразию — это, пожалуй, главный системный параметр, отличающий QRM от прежних методов управления. Все они нацелены на стандартизацию процесса и нивелирование отклонений. Но QRM разрушает известный стереотип: чем меньше возмущений в производстве, тем оно эффективнее. «Есть два типа вариаций, — поясняет Ричи. — Бывают дисфункциональные вариации — сломалось оборудование, брак идет и так далее, — и их надо нивелировать. Но бывает так называемая стратегическая вариантность, когда клиент не хочет покупать стандартную продукцию, а хочет, чтобы мы делали другие размеры и прочее, то, что ему нужно. Мы рассматриваем вторую вариантность как свое конкурентное преимущество, и ее не надо сглаживать». Все дело в организации процесса.

Открытая система

Вторая история, рассказанная Ричи, связана как раз с организацией по методу QRM. После чуда с производством двигателей и редукторов руководство холдинга поставило его во главе завода по выпуску насосных систем. «Первое, что я сделал, поехал к нашему самому важному клиенту, нефтяной компании, и спросил: скажите мне, что мы делаем не так для вас? И мне сказали: слушай, мы не получаем от вас должного ответа. Оказывается, милая девушка, которая должна была отвечать на все запросы, не в состоянии была это делать грамотно и быстро», — вспоминает Ричи. Ситуация его встревожила. Насосы — это сложная техника, заказ на которую очень важно правильно принять и обработать. Недопонимание здесь грозит не просто проволочками, а тем, что разочарованный клиент уйдет к другому поставщику.

«Для такого вида продукции процесс покупки начинается именно с диалога с производителем, и иногда заказчик сам не может сформулировать, какие опции ему нужны, — поясняет Станислав Ляпунов. — Это проблема для многих предприятий, в том числе крупных западных компаний в России, например для Siemens, ABB. Они теряют много клиентов, потому что на первый же вопрос вместо ответа клиент слышит: шесть недель, и никакого разговора».