Эксперт Эксперт - Эксперт № 03 (2014)

Работодатели отмечают креативность молодых кадров: «У нас новая компания. И задачи все время меняются, надо постоянно выдумывать что-то новое. Решения принимаются совместно, о каждом идут реальные споры, и не факт, что моя точка зрения победит. Я должен ее доказать», — рассказывает Аскар Рахимбедиев. Больше положительных черт, чем отрицательных, в поколении Y разглядел и Юрий Вайсман: «Обычно приводится негативный шлейф характеристик поколения Y. Но я отметил бы, что у многих из них есть здоровое желание интересной работы. Люди работают не просто ради денег, а хотят самореализации — личностной и творческой — в новых проектах».

Офис для «игреков»

Фото: Олег Сердечников

Особый вкус к жизни у «игреков» констатирует Алексей Чепурных: «Они отказываются заниматься тем, что им не нравится. Раньше подобное осуждали: ценностью считались упорство и целеустремленность. Но “игреки” за интересную задачу готовы согласиться на меньшую заработную плату. Они хотят развиваться и могут превращать работу в личную жизнь».

Вкус к жизни у этого поколения сопровождается позитивным отношением к ней. Так, Катя, ивент-менеджер интернет-магазина Enter, объясняет выбор такого занятия тем, что может совмещать работу и праздник: «Мне нравится дарить людям эмоции. Человека гнетет, когда ему говорят: нужно, ты должен. Когда люди чего-то не хотят, но делают, я не понимаю этого. Зачем делать то, что тебе не нравится, если в результате ты угрюм и невесел?»

А смысл?

Многие шаги работодателей, формирующих привязанность «игреков» к компании, просты и технологичны. В PwC около года назад в ответ на запрос «игреков» к гибкости в работе разрешили сотрудникам работать из дома, пользуясь милыми сердцу гаджетами и мобильными технологиями, но только раз в неделю и по согласованию с руководителем. В СКБ «Контур» отмечают, что перед «игреками» нужно ставить интересные задачи с конкретными целями, обеспечивать максимально возможную свободу в выборе задачи и быстро давать обратную связь, поскольку в соцсетях они привыкли к моментальной реакции.

Обязательным атрибутом в компаниях, корректирующих свою внутреннюю культуру под «игреков», называют внутренние соцсети, где человек может поделиться своими проблемами и радостями; «игровые» комнаты, где можно лепить, танцевать, заниматься настольным теннисом или йогой; «внеклассные занятия» вроде «Дня новичка» или игры «Что? Где? Когда?».

Эти меры находят отклик. «Здесь есть возможность проявить то, что у тебя в душе, — говорит ивент-менеджер Катя, оценивая компанию Enter. — Люди все открыты. Например, мы каждую неделю проводим тематические пятницы. А когда я пришла сюда устраиваться на работу, была гавайская пятница. Меня повели знакомиться с директором департамента корпоративного развития, он был одет в гавайскую рубашку, и у него была такая чудная прическа — это и сейчас его визитная карточка. В тот момент я поняла, что пришла в офис, который мне близок и интересен. Для меня важно, что здесь нет единого корпоративного стиля в одежде, мы ходим в том, в чем нам удобно. Ведь одежда — это тоже проявление человеческой сущности. В Москва-Сити, думаю, все по-другому. Там мне было бы трудно».

Однако все эти эффектные механизмы не затрагивают действительно серьезную проблему многих «игреков», которую Светлана Емельянова обозначила как неспособность улавливать смыслы: «Даже у лучших из них, набранных из лучших вузов, какое-то интересное отношение к собственной компетентности: я считаю себя образованным, потому что много книжек прочитал. Широта знаний у них есть, а глубины понимания смыслов нет, и, главное, им не хочется ее обретать. И с ними невозможно об этом говорить. Рефлексии нет».

В PwC этот феномен назвали английским термином quick view: «У нас был стажер, очень талантливый молодой человек, но, проработав около трех месяцев, он сказал: я все понял, я всему научился, спасибо, я пошел дальше. Мы показывали ему горизонты, до которых еще учиться и учиться, но он сказал: нет, мне больше не нужно».

Об этом же свидетельствуют и наблюдения Сергея Бекренева: «Скорость добывания информации у них — один клик. Поэтому они не видят смысла в том, чтобы хранить что-то в голове и заниматься системным анализом: доступ к информации есть всегда. Но невозможно же перелопатить все хранящееся в интернете. Тем более что не всегда там приводятся достоверные данные. Но они, натыкаясь на какие-то вещи, слепо этому доверяют и не проводят глубокого анализа».

«Временами с ними очень тяжело, — продолжает Бекренев. — Свобода мысли, знание законов и постоянные столкновения по роду занятий с недостатками, которых действительно много. И при этом полное непонимание жизни и бизнеса. В коллективе начинается брожение, и их куда-то несет. Это страшно: они думают, что смогут сделать лучше, но на самом деле просто разрушат, как атомный взрыв, все вокруг».

Единственное, что может спасти компанию от атомного взрыва, — институт наставничества. Большинство собеседников «Эксперта» отмечают, что молодые, несмотря ни на что, очень ценят, когда кто-то заинтересованно, детально, в личном общении разбирает и обсуждает их работу. И их можно, например, постараться убедить, как это делает Сергей Бекренев, что их личное стремление улучшить мир и цели бизнеса не противоречат друг другу: «Им говоришь: “Ребята, подождите, мы же юристы, мы помогаем людям. Но из воздуха основа того, что мы делаем, то есть деньги для ведения и развития компании, не появится. Поэтому не кидайтесь в политику с головой”. Они успокаиваются, возвращаются. Потому что видят вокруг себя людей, получающих удовольствие от помощи другим и видящих смысл жизни в этом. Им тогда можно втолковать: оттого, что они сыплют цитатами, пользы в жизни не будет, пока они не поймут, как в реальности проекты доводятся до конца. Моя задача — дать им почувствовать вкус не то что крови, но заработанных денег. Чтобы они реально почувствовали, что такое результат».

Многие города-заводы, образцы советской индустриализации, переживают непростые времена. Новая индустриализация будет уже существенно иной — компактной, дисперсной, ориентированной на бизнес. Главное, чтобы она состоялась

section class="box-today"

Сюжеты

Городская среда:

Волхвы тоже долго шли

Косинское Триозерье

/section section class="tags"

Теги

Городская среда

Экономический потенциал регионов

ОЭЗ и технопарки

Россия

Россия

/section

Сорокаметровая стрела экскаватора плавно хватает гидроножницами бурую от ржавчины ферму второго этажа полуразрушенного цеха. Едва уловимое движение «клешни» — и сразу несколько внушительных металлоконструкций, складываясь, как карточный домик, летят со скрежетом вниз, поднимая облако снежной пыли. «Комацу», как краб, пятится чуть назад и вбок, снова протягивает свою клешню, и через несколько секунд трюк повторяется. Уже два цеха снесены полностью, груды металла режутся на земле сваркой и вывозятся непрерывно снующими туда-сюда самосвалами.