Олег Коновалов - Спрятанная Россия

Россия – это страна с высококонтекстной культурой, и важность местных российских обычаев зачастую имеет неформализованный характер и может быть понятна только на основе опыта жизни в России. Как следствие, российскую культуру трудно объяснить людям из других стран и обществ. При этом представители Запада не всегда осознают, что Россия и россияне ведут себя по-другому с точки зрения ведения дел, нежели носители западной культуры. Исторически представителям Запада всегда было трудно понимать россиян из-за значительных различий в отношении национальной культуры, привычек, экономики, идеологии, политической структуры, религии и социальной системы.

Россия также остается страной с высоким уровнем коррумпированности и взяточничества, и этот феномен сильно влияет на методы ведения бизнеса. Safavian, Graham и Gonzalez-Vega (2001) объясняют, что ни в одной другой переходной экономике степень влияния регулирующих органов на ведение бизнеса не выражена так сильно, как в России, которая обладает наиболее длительной историей бюрократии, берущей свое начало в XVIII веке, в совокупности с наиболее длительным периодом, проведенным в условиях централизованного планирования экономики в XX веке. Эти авторы отмечают, что в России, как в стране с явно выраженной регуляторной формой государства, с продуманной системой разрешений и лицензий, вкупе с правом чиновников принимать решения об исполнении законов и мониторинге, создалась прослойка коррумпированных кадров среди числа государственных бюрократов. Эта категория прежде всего заинтересована в получении незаконных доходов от организаций, за деятельность которых они отвечают. Нормативное преследование и вымогательство рассматриваются как наиболее серьезные препятствия для долгосрочного успеха малых и средних предприятий, в результате чего самые перспективные инновационные компании с наиболее разумным «предпринимательским» подходом и высокой прибыльностью наказываются ожиданием от них наибольших объемов взяток.

Серьезным фактором является производительность труда в российских организациях. В 2010 году Всемирный банк объявил, что уровень производительности российской рабочей силы составил лишь 43 % по сравнению с такими развитыми странами, как США, Великобритания, Япония и Германия. Этому есть много причин.

– Новые технологии и лучшие практики бизнеса трудно внедрять; россияне в целом имеют тенденцию сопротивляться изменениям. Изучая передачу знаний и опыта в российских компаниях, Michailova и Husted (2003) обнаружили, что у россиян наблюдается синдром «у нас это не применялось».

– Налоговая система в России непредсказуема вследствие частых законодательных поправок. Эти изменения нередко совершаются государством «задним числом» и приносят тяжелые финансовые убытки компаниям. Налоговая система плохо отрегулирована и может считаться почти драконовской.

– Лицензирование является одной из наиболее сложных проблем российского бизнеса, будь то распределение земельных участков, импорт или экспорт товаров, медицинские услуги, дорожные перевозки, строительство или какой-либо вид производства. Например, получение всех необходимых разрешений для постройки склада или продуктового магазина может занимать длительное время, а порой вообще нецелесообразно. Стоимость лицензирования и дополнительные затраты на коррупцию делают проекты дорогими и в некоторых случаях практически нереальными.

Легализация частной собственности, проходившая на заре 90-х годов во время приватизационного периода в России, на самом деле многими считается несправедливой и лишь усугубившей расслоение социальных классов. Как описывают McCarthy и Puffer, «в течение приватизационного периода многие люди цинично воспользовались ситуацией, при которой стало возможным сконцентрировать владение предприятиями в руках нескольких оппортунистов, включая тех управленцев, которые злоупотребляли правами остальных заинтересованных лиц».

Список различий между российским и западным бизнесом может быть бесконечным. Показательную историю рассказал один из респондентов при обсуждении различий между российским и западным стилями ведения бизнеса. История демонстрирует некоторые различия в решении бизнес-проблем и реакцию западных бизнесменов при столкновении с российской реальностью:

«Моя компания сотрудничала с известной испанской компанией по переработке рыбы, и мы были вовлечены в поставку замороженной рыбы из Баренцева моря в Европу и Китай. Однажды управляющий директор испанской компании г-н П. решил посетить Россию. Действительной причиной для визита стали прояснение разногласий в поставках и непонимание принципов оперирования рыболовными судами. После прибытия в Мурманск и приветственного вечера мы определили план на последующие дни. Были назначены все встречи с важными сторонами.

На следующее утро мы прибыли на первую встречу. Все шло гладко до того момента, как г-н П. попросил предоставить ему письменную гарантию от Департамента рыбного хозяйства, что в ближайшем будущем дополнительная квота будет распределена в пользу наших поставщиков. Поставщик пытался убедить г-на П., что он мог бы попросить что угодно, но не такую гарантию. Г-н П. заявил, что в Испании он мог бы получить такую гарантию в рамках стандартной процедуры. В итоге наш поставщик сделал звонок, и менее чем через час мы уже разговаривали с одним из первых лиц соответствующего департамента. Он уверил нас, что наш поставщик будет включен в квоту, что проект в безопасности, и заявил, что для нас нет никакой возможности получить что-либо в письменном виде, только лишь его слово.

Испанский исполнительный директор покинул совещание в полном недоумении. У него было впечатление, что мы заключаем сделку с русской мафией, в то время как я заявлял, что это стандартный подход для России, если ты обладаешь достаточными и устоявшимися связями. Проведя несколько дней в Мурманске, г-н П. узнал, что он мог получить доступ к любой информации и даже к гарантированным поставкам, но в большинстве случаев о таких вещах договаривались через личные связи, не затрагивая официальные каналы, несмотря на то что шла речь только об “официальных” сделках. Для него российский подход был шокирующим и трудным для понимания. Вместо того чтобы обрести новых друзей и научиться иметь дело с россиянами ”по-русски”, испанский исполнительный директор попытался привезти свои домашние правила и привычки и встретил сопротивление вместо сотрудничества. В итоге проект был закрыт по причине разницы в подходах».

Испанский бизнесмен полностью полагался на привычную институциональную систему официальных связей и решений, типичную для его страны, а не на персональные связи, которые способны решать множество проблем в России. Другой проблемой стало то, что г-н П. рассматривал то, как россияне живут и ведут дела, со своей сугубо персональной точки зрения, не принимая во внимание, что многие вещи делаются в России абсолютно иначе, чем на Западе.