Газета Дуэль - 2008_45 (593)

Я не могу пересказать эту интересную книгу Семлера, но остановлюсь еще на одном моменте. Когда он убирал людей, плодящих ненужные бумаги и требующих выполнять ненужные для Дела действия, то полезность этого понятна без слов. Но ведь он сократил и полезных начальников! Вот, скажем, отдел снабжения, в нем начальник и шесть заместителей. Проблемы снабжения приходят к начальнику, а он делит их между заместителями: первый обеспечивает тем, второй — этим и т. д. И вот его нет — что заместителям делать. Требуется ящик болтов — кому из них его закупать? Каждому? В вопросах управления без руководителей не обойдешься! И Семлер таких руководителей учредил — это совещания соответствующих специалистов (Семлер называет их «командами»). То есть, шесть замов бывшего начальника отдела снабжения организуются в команду и все вопросы, которые решал их прежний начальник, решают сами путем договоренности между собой. Это пока слова. Я навидался этих совещаний бюрократов и гарантирую, что они до потери сознания будут доказывать, что этот ящик болтов не их обязанность, и в результате такого совещании фирма должна остаться без болтов. Но ведь у Семлера не остается!

Ярким примером совещания бюрократов являются парламенты — сборища безответственных болтунов. У Наполеона, насмотревшегося на них, хватило ума только на то, чтобы разогнать французский парламент, да сказать фразу, обогатившую мировую сокровищницу афоризмов: «Коллективная ответственность — отсутствие всякой ответственности!». Наполеон не сумел сделать команду французского парламента ответственной, а Семлер сумел сделать ответственными команды своих специалистов! Объяснить, как он это сделал, непросто, поскольку он возложил на свои команды не явно просматриваемую материальную, а тяжелую моральную ответственность, которую сложно увидеть.

Во-первых, он сделал «прозрачными» и зарплаты всех руководителей (включая свою), и финансовый итог работы компании. Выглядит это как заигрывание перед рабочими и профсоюзами, что, отчасти, так и есть.

Во-вторых, Семлер частью прибыли делится со служащими, поэтому все они интересуются финансовыми итогами, чтобы узнать, сколько им причитается с прибыли. Выглядит это как материальная заинтересованность служащих работать, что так и есть. Но из этой информации становится известно, по вине какого подразделения или служащего фирма прибыль не получила. Скажем, из-за отсутствия ящика болтов.

В-третьих. В «Семко» практикуется интересная форма зарплаты, так сказать, отложено-премиальная. Если у работника установленная зарплата в 1000 долларов, то он может получать ее ежемесячно вне зависимости от итогов работы фирмы, а может согласиться получать только 750 до окончания полугодового планового периода. «Нет, я не выпускник Российского университета дружбы народов им. Патриса Лумумбы…», — оправдывается Семлер, но «Семко» работает по полугодовым и пятилетним планам. Если прибыль не получена, то у такого работника зарплата так и останется 750, но если план выполнен, то ему делают перерасчет зарплаты, исходя из 1500 долларов в месяц, и выплачивают недополученное. Выглядит такой способ зарплаты, как пополнение оборотных средств компании за счет зарплаты служащих, что так и есть.

Наконец, «Семко» очень небольшая компания (в середине 90-х — 300 человек), поэтому там все друг друга знают.

И представьте, что вы один из снабженцев и на своем совещании вы не договорились, кому заняться ящиком болтов. Кем вы, снабженцы, станете на фирме? Бандой уродов, которая не только себе не дала получить добавочные деньги к зарплате, но лишила этих денег и тех, с кем каждый день обедает и пьет кофе, более того, лучших в компании лишила и половины заработка. Как вы будете людям в глаза смотреть?

Еще. В «Семко» каждые полгода подчиненные оценивают начальников. Для делократии это дело пустое и глупое, поскольку при делократии задача начальника обеспечить подчиненным эффективное исполнение порученного им Дела, и начальник за нерадивость наказывается Делом и подчиненными автоматически. Но поскольку на «Семко» остается бюрократическая система управления, то опросный способ воздействия на начальников снизу имеет смысл, так как, если начальник получит от подчиненных менее 70 %, то ему надо увольняться. И если выяснится, что из-за твоей лени фирма не получила прибыль, то тебе же никто эти 70 % не даст!

Пусть и не простым путем, но Семлер нашел то, чего не смог найти Наполеон, — способ создания коллективной ответственности. Она является и причиной того, почему сотрудник «Семко» может явиться на работу, когда солнце уже в зените, и начать рабочий день с чтения газет. Он обеспечивает организацию производства и поставку в порты запчастей для ремонта судов. Все делается, запчасти поставляются, новых заказов пока нет, новых идей тоже. Фирма по его вине убытков не несет, так перед кем ему изображать трудовой энтузиазм?

Должен сказать, что если бы Семлер производил делократизацию фирмы осмысленно, то ничего подобного ему не пришлось бы придумывать — и лишние звенья, лишние уровни иерархии управления упразднились бы автоматически, и лишних документов никто бы не писал — ничего из того, что он сделал, делать бы не пришлось — это бы сделало само Дело. Но это, конечно, не умаляет заслуг Семлера.

Необходимо сказать и о самом главном отряде бюрократии на фирме «Семко» — о рабочих.

В своей книге «Законы власти и управления людьми» я писал в предисловии об известной каждому руководителю данности: «…существует два управленческих взгляда на подчиненных. По традиционному «старому» или «военному» взгляду на человека как работника — это объект, способный к творчеству и собственным решениям. А по современному и все более внедряемому в практику взгляду — это организм, который не способен принять правильное решение и поэтому он обязан действовать строго по инструкции». К чести Семлера, он перестал смотреть на рабочих, как на организмы, приданные к конвейеру. Несмотря на свое поточное производство, он разломал конвейер и создал из рабочих бригады, которые создают изделие от начала до конца и вывоза его на склад. Соответственно, в бригадах рабочие обязаны иметь несколько специальностей и работать в зависимости он конкретной операции — на станке, или на сборке, или на погрузчике. Конвейерный способ производства более эффективный, — это правило. Не буду разъяснять организационно-производственные причины, по которым на фирме «Семко» более эффективным явилось исключение из правила — уничтожение конвейерного производства. Тут главное другое — Семлеру потребовались рабочие-творцы, а не организмы, и к нему многие рабочие перешли не из-за денег, а именно по этой причине — он дал им возможность творить. Между прочим, сами рабочие и принимают к себе в бригады дополнительных рабочих — страхуются, чтобы к ним случайно не попал организм, от которого потом придется избавляться.