Сергей Голубицкий - Чужие уроки — 2003

Нигде в биографических источниках мне не удалось отыскать даже намека на некое божественное откровение, которое, без всякого сомнения, снизошло на Берни Эбберса в конце 70-х годов. Между тем только таким откровением и можно объяснить разительные перемены, охватившие нашего героя: на Бернарда Эбберса в буквальном смысле снизошел неодолимый зуд экспансии. Им завладела идея расширения ради самого расширения, роста ради самого роста. Дальше и выше — до самых небес. Бернард Эбберс неожиданно приступил к строительству Вавилонской Башни и не прекращал этого занятия до 2002 года, когда у него методом грубого насилия не отобрали строительный мастерок из рук.

Можно было, конечно, списать эту экспансию на неожиданно проснувшуюся жажду обогащения — типичную компенсацию голодного провинциального детства. Однако все последующие факты биографии Эбберса никак не подтверждают такой гипотезы: Бернард никогда не испытывал нездоровой привязанности к материальным ценностям (помните главный родительский урок?). Полагаю, дело тут в той самой пресловутой «миссии».

Помутнение началось с того, что Эбберс уговорил двух приятелей-баптистов (Макса Торнхилла и Карла Эйкока) заложить свои дома и на полученный кредит вместе с ним купить еще несколько мотелей. Заложили. Купили. В 1981 году у Эбберса со товарищи было уже девять маленьких гостиниц. Таких же поганых и бесперспективных, как и самая первая. Зачем покупали мотели — не знал никто, кроме загадочного неплотского духа, что нашептывал Эбберсу свои стратегические решения. Если один мотель Эбберс еще мог кое-как поддерживать и развивать на уровне семейного подряда, то каждое последующее приобретение все больше уводило бизнес из-под контроля. По ходу дела заметим, что семейный подряд — эта хорошо знакомая нашим читателям «лавка греческих богов» — до самого конца оставался единственным видом бизнеса, доступным пониманию Берни Эбберса. Даже когда он стоял во главе компании, чья капитализация превышала сотню миллиардов (!!!) долларов, он мыслил категориями своего первого мотеля. Так, в 2002 году на правлении обсуждался экстренный вопрос о выведении компании из жесточайшего кризиса, и председатель правления Бернард Эбберс на полном серьезе предложил сократить дозировку кофе в автоматах для служащих, выключать электричество в конце рабочего дня и ограничить использование кондиционеров. Ну, чем не Форрест Гамп?

Как бы там ни было, теперь за спиной у Эбберса было девять мотелей, а впереди — почти гарантированное банкротство. И тут случилось очередное чудо. У девятой по счету приобретенной гостиницы был случайный побочный бизнес — услуги междугородной телефонии. Впрочем, бизнес хоть и случайный, но с флёром эпохи.

Начало 80-х годов ознаменовалось крушением величайшей американской монополии — «Американского Телеграфа и Телефона», компании AT&T. После многолетней кровопролитной битвы дядюшка Сэм переломил-таки хребет связистам, принудив AT&T расстаться со своими междугородными телефонными линиями и передать их в управление региональным компаниям по оптовым ценам со скидкой от 40 до 70%. Регионалы, в свою очередь, перепродавали пропускную способность линий (так называемую bandwidth) частным предпринимателям, а те оказывали коммуникационные услуги конечным пользователям. Демонополизация, так сказать, в действии.

Бывший владелец девятого мотеля, доставшегося Эбберсу, в свое время как раз и подсуетился, откупив чуток bandwidth, больше — про запас, чем для дела. Эбберсу, однако, идея с перепродажей пропускной способности междугородных телефонных линий понравилась до самозабвения. До такого самозабвения, что он заложил все девять мотелей (от них все равно не было никакого толку) и на вырученные деньги накупил bandwidth. Новое предприятие учредили в сентябре 1983 года и назвали Long Distance Discount Service (LDDS — Междугородные дисконтные услуги).

Самое феноменальное и загадочное в нашей истории — это даже не полное непонимание Эбберсом специфики нового бизнеса, в который он ринулся с головой, а воинственное его нежелание эту специфику постигать. Уже на пике славы Берни поделился в одном из интервью своим менеджерским кредо: «В нашем бизнесе все только и говорят, что о стратегиях и технологиях. Меня от этого просто тошнит. Единственный показатель, имеющий значение: сколько новой прибыли приносит ежемесячно ваш торговый представитель». Такой вот баптистский Гарвард.

Единственная аналогия, что приходит в голову, — тяжкий труд Новоорлеанской Девы по выполнению своей «миссии». Подобно неграмотной богомольной крестьянке Жанне, неграмотный богомольный молочник Эбберс без малейшей подготовки и понимания военной науки одерживал одну победу за другой, сокрушая превосходящего по силе и сноровке противника. И противник этот, казалось, никогда не сумеет выйти из ступора: «Как же, черт возьми, такое вообще возможно?!»

Поскольку Эбберс не понимал, как можно управлять коммуникационной компанией, он целиком сосредоточился на отработанном маневре: брал кредиты и скупал bandwidth. В последующие 15 лет Берни Эбберс скупил 75 (!!!) компаний. Не всегда речь шла о конкурентах. Часто покупались совершенно немыслимые предприятия, не имеющие никакого отношения ни к тактическим, ни к стратегическим планам развития профильного направления. Экстенсивный рост и экспансия. Turris Babel 2 2 Вавилонская Башня (лат.). 3 Игра двух слов: Aqua — латинское «вода» и acquisition — английское «поглощение», «скупка». .

Был и другой способ повышения эффективности производства, доступный пониманию баптиста-баскетболиста: снижение расходов на персонал. Как только Эбберс скупал очередную компанию, он тут же урезал реальную заработную плату и душил на корню командировочные радости управленцев: под Эбберсом все летали не бизнес-, а эконом-классом, брали такси, а не машины напрокат, селились в двух- и трехместных гостиничных номерах. «Миссионер» Берни мстил за каждый недоеденный в детстве гамбургер.

Поскольку совсем лишать людей материальной заинтересованности было откровенной глупостью и к тому же сильно вредило имиджу благодетеля штата, Бернард Эбберс одним из первых взял на вооружение гибельную (как потом оказалось) практику стимулирования сотрудников опционами. В 1989 году LDDS стала публичной компанией, и почти сразу же всех служащих осчастливили опционными пакетами. На каждом углу в офисе висели плакаты, на которых ежедневно фиксировалась текущая стоимость опционов. Считалось, что такой подход стимулирует производительность труда лучше реальной зарплаты. Однако как только великий «новотехнологический пузырь» лопнул, оказалось, что практика поощрения опционами отнюдь не способствовала процветанию родной компании. Как раз наоборот: все управленцы был озабочены тем, как бы половчее раздуть краткосрочные показатели доходности. Увы, экономика устроена таким образом, что чрезмерного роста прибыли сегодня можно добиться только за счет ухудшения положения завтра. Либо путем подлога. И то и другое практиковалось повсеместно.