Владимир Цветов - Пятнадцатый камень сада Рёандзи

Приданный мне и кинооператору для помощи в съемках сотрудник концерна обеспокоенно оглянулся вокруг: что ошеломило иностранца? Не обнаружив, надо полагать, ничего странного в цехе, сопровождающий недоуменно уставился на меня.

— Что-нибудь случилось? — осведомился он.

Я показал на плакат.

— Что это?

— Это? — переспросил сопровождающий теперь уже не встревоженным, а растерянным тоном, словно на плакате было написано, что дважды два — четыре или что лошади кушают овес. — Ну-у, так это же главный принцип "Мацусита дэнки"! — сказал сотрудник концерна. Теперь он недоумевал уже по поводу моей непонятливости.

Сотрудник концерна так и не догадался, почему поразил меня плакат. Не догадался потому, что до выраженной на плакате мысли японские менеджеры додумались сами и не совершили плагиата. Я вспомнил лозунг, увиденный на заводе автомобильной фирмы "Ниссан". Он звучал не столь знакомо, но содержал одинаковый смысл: "Предприятие — это кадры!"

В одной из судостроительных компаний на торжествах по поводу спуска на воду только что построенного судна я воспользовался присутствием сразу нескольких членов совета директоров — высшего коллегиального органа компании — и задал вопрос:

— Кто в совете помимо председателя и президента самый главный?

— Все члены совета директоров равны между собой, — последовал ответ.

— С формальной точки зрения так это, наверное, и есть, — не сдавался я. — Но все же, кто из вас самый влиятельный?

Руководители компании, не сговариваясь, сказали:

— Тот, кто ведает кадрами.

В голубых отутюженных курточках, украшенных эмблемой электронного концерна "Мацусита дэнки", кадры у конвейера, на котором собирались телевизоры, выглядели близнецами. Если б не фамилии, вышитые оранжевыми нитками над левым кармашком курточек, близнецов не распознал бы, наверное, и мастер, который время от времени подходил к рабочим. Каждые десять секунд голубые курточки снимали с конвейерной ленты ощетинившиеся мельчайшими проводками панели и клали перед собой. Восемнадцать аккуратно подстриженных черных голов склонялись над панелями, что-то припаивали или привинчивали к ним, и руки опять взлетали над конвейером, чтобы положить панели обратно на ленту и взять новые. Синхронностью и точностью движений рабочие напоминали хорошо вышколенный кордебалет на сцене первоклассного театра, гребцов в лодке, финиширующих в решающем заезде.

— Производительность труда в концерне "Мацусита дэнки" выше, чем на любом аналогичном предприятии Соединенных Штатов или Западной Европы, — сказал сопровождающий и не без гордости добавил: — Наши телевизоры выходят из строя в 16 раз реже, нежели любые другие в мире.

Почти полтора часа продолжалась в цехе наша съемка. В глаза рабочим светили юпитеры. Кинооператор приближал объектив камеры чуть ли не к самым лицам. Но нас будто и не видели. Никто не сделал лишнего жеста. Никто ни разу не отвернулся от конвейера, не произнес ни единого слова, не улыбнулся. И здесь я понял, насколько правы японские менеджеры, уподобившие средневековым алхимикам тех западных журналистов, экономистов, социологов, которые пытались выискать только в передовой технологии и новейшем оборудовании разгадку более быстрых, чем в других развитых капиталистических странах, японских темпов роста экономики и производительности труда, причины более высокого качества продукции.

Я наблюдал за голубыми курточками у сборочного конвейера и думал: ларец-то, хранящий японскую тайну, открывается, вероятно, очень просто. Достаточно соотнести увиденные в цехах "Мацусита дэнки" и "Ниссан" конвейеры и плакаты над ними с тем, что написано в японских учебниках менеджмента, чтобы суметь легко откинуть крышку ларца. "Увеличение продуктивности производства, — читаем в одном из таких учебников, — достигается в первую очередь не внедрением передовых технологических методов, хотя они, без сомнения, чрезвычайно важны, а организацией менеджмента. Этим термином именуется координация и объединение в процессе производства индивидуальных усилий и предоставление работающим побудительных мотивов, которые, во-первых, стимулировали бы координацию и объединение и, во-вторых, способствовали бы совмещению взглядов и целей всех или по крайней мере большинства участников производства. Выражаясь проще, — резюмировалось в учебнике, — увеличение продуктивности производства находится в прямой зависимости от эффективности использования трудовых ресурсов".

Японские менеджеры раньше, чем их американские и западноевропейские конкуренты, приняли во внимание, что первая производительная сила всего человечества есть рабочий, трудящийся.

— Нет, нет, мы не стали исповедовать марксизм! — Рюити Хасимото, известный в Японии теоретик менеджмента, всплеснул руками и громко рассмеялся. — Мы попросту увидели, что, несмотря на тяжелейшие испытания — одна лишь вторая мировая война чего стоила! — социализм, Советский Союз все же выжили. Более того, ваша страна кое в чем превзошла Америку! — По тону, с каким говорил менеджер, казалось, что, изумившись однажды, менеджер так и остался ошарашенным навсегда. — В отличие от России в Америке население утратило доверие к правительству, — принялся перечислять мой собеседник те "кое-что", где социализм оказался сильнее, — нет надежды на решение вопроса о преступности, углубляется кризис больших городов, увеличивается безработица, растут инфляция и дефицит государственного бюджета… — Хасимото вдруг смолк и совершенно неожиданно рассмеялся снова, на сей раз несколько неуверенно — "кое-что" превращалось во внушительный список. — Короче говоря, — заторопился менеджер подвести итог, — главный для социализма постулат о рабочем, как о первой производительной силе, действен, сделали вывод мы, — Хасимото ткнул себя пальцем в грудь, — и решили взять этот вывод на вооружение.

Разговор с менеджером начался с моего вопроса, почему американский бизнесмен вкладывает деньги сначала в капитальное строительство, в технологию, в оборудование и только потом в персонал, тогда как японский бизнесмен — прежде в персонал, а уж затем в капитальное строительство, технологию и оборудование. Рюити Хасимото долго работал на телевидении до того, как занялся проблемами организации производства. Вероятно, незабытые им еще традиции журналистской солидарности побудили к обстоятельному и откровенному разговору со мной.

— Нынешняя научно-техническая революция требует, — сказал Хасимото, — максимального использования человеческих способностей, знаний, энтузиазма. Орудовать кувалдой можно было принудить силой. Но думать силой не принудишь, причем думать так, чтобы это было полезно производству и выгодно фирме. — Собеседник развел руками, что должно было, судя по всему, означать: такова реальность и тут уж ничего не поделать, и продолжил: — Следовательно, не принудишь персонал приводить в движение роботы, так называемые "безлюдные заводы", разрабатывать программы для компьютеров. Вы правильно считаете: главная производительная сила, действительно, рабочий. — Менеджер одобрительно кивнул мне. — Значит, надо создать условия, которые побуждали бы главную производительную силу быть высокопроизводительной. Необходимо, чтобы именно условия, а не управляющие заставляли рабочих эффективно трудиться, — пояснил Хасимото. — Если появляются такие условия, сколь дорого они не обходились бы, тогда и вложения в капитальное строительство, в передовую технологию оказываются ненапрасными и прибыль многократно увеличивается, — подчеркнул менеджер.