Александр Зеличенко - История афганской наркоэкспансии 1990-х

Информацию консультанта из Франции сотрудники УБОПБ, присутствовавшие на его интересных занятиях, восприняли лишь как сенсацию. Действенных мер по внедрению его рекомендаций в практику принято не было.

Не получили достойной оценки и практического применения в условиях Кыргызстана апробированные рекомендации консультанта М. Эдельбахера (Австрия) по профилактике банковских махинаций, Главного технического советника проекта А. Грея (Дания) по сложной и новой для республики проблеме борьбы с отмыванием денег.

Осталось невыполненным еще одно важное положение основного документа проекта: количество сотрудников УБОПБ должно было составлять не менее 100 человек, здесь должно было быть создано свое следственное подразделение, чтобы быстро и четко расследовать уголовные дела своей компетенции. 10 % аттестованного состава должны были составлять женщины, что по замыслу разработчиков явилось бы одним из проявлений демократических принципов подбора кадров. Однако, по мнению автора настоящего исследования, такой подход не был своевременно осуществлен прежде всего потому, что руководство МВД не было с самого начала уверено, что эта мера позволит улучшить оперативные показатели, усилить борьбу с оргпреступностью. УБОПБ на протяжении первых трех лет своего существования подвергалось серьезной критике за низкие показатели работы, слабые оперативные позиции, неумение выявлять и разоблачать замаскированные организованные преступные формирования, ежегодно наносившие большой ущерб экономике, финансам республики путем хищений, мошенничества, злоупотребления должностным положением, коррупции. Обещания установить для сотрудников этого элитного подразделения (УБОПБ) повышенные оклады, чтобы стимулировать их работу, привлечь сюда лучших, наиболее компетентных и перспективных специалистов сыска, не были осуществлены.

Такая необязательность вызвала неуверенность, чувство разочарования и отток сотрудников в другие службы, где существовали устойчивые коллективы, традиции, четкие функциональные обязанности и работать можно было сравнительно уверенно. Уходившие сотрудники уносили с собой тот багаж знаний передового опыта, приемов и методов борьбы с оргпреступностью, что приобрели в учебных турах, на семинарах международных консультантов, в зарубежных командировках. Растворяясь в рутине, решая повседневные служебные задачи, бывшие сотрудники Управления БОПБ лишались возможности применять на практике полученные знания, передавать их сослуживцам. Исчезало желание внедрения новых методик, организационных новаций, как это предусматривал основной документ проекта «Crime Prevention», который поэтому остался невыполненным.

К марту 2001 года личный состав ГУБОП обновился на 80 %. Приобретенная для ГУБОП автотехника после окончания проекта была частично распределена другим службам. Остался незавершенным план создания компьютерного банка оперативных данных, т. к. его пополнение осуществлялось некомпетентно, медленно, без привлечения исходных данных из Главного информационного центра (ГИЦ) МВД России, параллельных служб МВД Центральноазиатских республик.

В сентябре 2001 года коллегия МВД КР приняла решение объединить ГУБОПБ с ГУУР в целях «устранения параллелизма, укрепления кадрового, материально-технического потенциала оперативных служб в борьбе с уголовной преступностью».

По мнению автора настоящего исследования, реорганизацию, объединение ГУБОП с другими оперативными службами необходимо было проводить исключительно осторожно и целенаправленно, чтобы не потерять завоеванных позиций, накопленного опыта, оперативных наработок. Например, за 4 года существования ГУБОПБ МВД Кыргызской Республики заключен ряд соглашений о долгосрочном сотрудничестве и конкретном взаимодействии с параллельными структурами Казахстана, Таджикистана, Узбекистана, Великобритании. Эти наработки могут быть сохранены и умножены только при сохранении соответствующей структуры.

Необходимо отметить, что оба проекта ООН, и «Crime Prevention», и «Ошский узел» несомненно сыграли положительную роль в укреплении материально-технической базы и повышении профессионального уровня сотрудников правоохранительных органов Кыргызской Республики, их кадрового, аналитического и научно-исследовательского потенциала, усилении взаимодействия органов внутренних дел Центральноазиатских республик в борьбе с организованной преступностью и прежде всего — с наркобизнесом, афганским наркотрафиком.

В то же время, анализ хода подготовки и реализации указанных проектов позволяет сделать ряд выводов и предложений, направленных на повышение в будущем отдачи, «коэффициента полезного действия» проектов подобного рода и всей оперативно-служебной деятельности подразделений органов внутренних дел по борьбе с наркобизнесом:

1. При разработке Основных документов (программ) проектов не был детально продуман механизм, пути дальнейшего претворения в жизнь наработок проектов после прекращения их функционирования. Многие установленные деловые контакты, приобретенный опыт оказались невостребованными и забытыми. Очевидно, целесообразно было создать в МВД при Главном штабе или Управлении по международным связям постоянный центр по аккумулированию, анализу и внедрению передового опыта, рекомендаций научно-практических конференций, инвестиционных проектов. Итоги выполнения каждого проекта рассматривать на коллегии МВД, вменяя в обязанность соответствующему оперативному управлению осуществление рекомендаций, использование, внедрение полезного опыта. При таком условии расширяются возможности проекта, появляется возможность апеллировать к международным организациям, странам-донорам о предоставлении дополнительных инвестиций на реализацию новых конкретных программ.

2. Необходимо конкретнее определять права и обязанности всех руководителей и исполнителей проекта, формы взаимоотношений, избегая взаимозависимости. Следует также четко определять формы контроля, отчетности перед правительством, исполнительным ведомством (УВД — МВД). Отсутствие подобной четкости, детализации порождает в процессе работы трения, задержки в выполнении важнейших мероприятий. Так, например, при составлении проектной документации проекта «Сrime Prevention» не была четко определена степень ответственности за реализацию проекта Главного технического советника (представляющего, как правило, интересы основного донора) и национального директора. Такая размытость степени ответственности в дальнейшем стала основой ненужной конкуренции, подчас вынуждала ГТС Арне Грея через голову национального директора обращаться со своими предложениями в вышестоящие инстанции, что затягивало выполнение отдельных положений проекта. Но даже в сложившихся обстоятельствах конфликт можно было бы разрешить, если бы орган коллективного руководства реализацией проекта, в данном случае «Совет стратегического менеджмента», действовал бы в рамках своей компетенции, не формально.