Итоги Итоги - Итоги № 53 (2011)

— Какая она?

— Создавать не просто инфраструктуру для ASP, а такое программное обеспечение, чтобы провайдеры услуг и приложений могли на нем зарабатывать вместе с нами. Зарабатывать не на провайдерах, а вместе с ними. Вместе — это значит: мы устанавливаем нашу систему автоматизации, они много лет подряд с ее помощью предоставляют сервисы, зарабатывают деньги и делают нам отчисления. Что-то вроде франчайзи, долгосрочного партнерства, в котором деньги зарабатываются не однажды, а в течение многих лет. Наши клиенты — провайдеры сервисов — продают услуги облачных вычислений небольшим компаниям. И чем лучше продают, тем выгоднее нам: провайдер нам ежемесячно или еженедельно платит за каждого активного клиента в зависимости от объема оказанных ему услуг.

— А направление резервного копирования данных или знаменитый продукт Parallels Desktop for Mac, позволяющий запускать на «Макинтошах» одновременно с «родной» операционной системой ОС Windows или другие, — это отклонение от миссии?

— Конечно, мы отступили от выбранного пути развития. Но это не ошибка. Эти направления строились и функционируют как самостоятельные бизнес-единицы. Они зарабатывали деньги, помогая нам развивать наше ключевое ПО для сервис-провайдеров. Вообще для стартапа очень важны первые 10 лет жизни — тогда идут очень большие расходы, которые тратятся на создание интеллектуальной собственности. Ее текущие продажи, конечно, подспорье для растущего бизнеса, но интеллектуальная собственность — это такая вещь, которая будет продаваться еще долго после того, как она была создана, несколько десятков лет. И если разработки не удовлетворяют этому критерию, значит, это отклонение от миссии, зря потраченные ресурсы.

— То есть правильнее было бы вместо этого искать дополнительное финансирование?

— Не все так просто. Наши прямые конкуренты — те, которые встали на тот же путь, что и мы, примерно в то же самое время, все умерли. У большинства из них были огромные инвестиции — сотни миллионов долларов, в десятки раз больше, чем у нас. И они решили заложить в свой продукт все возможности по максимуму. Подобно тому, как если бы они получили деньги на разработку нового автомобиля будущего и заложили в него все, что только можно пожелать: от кофеварки до SPA-бассейна. Деньги потратили, а рынка нет — оказывается, такая навороченная машина никому не нужна не только сегодня, но и в будущем. А нас отсутствие больших денег искусственно сфокусировало, поэтому мы не только выжили, но и завоевали серьезные позиции на рынке, потому что продавали не непонятную супермашинку, а систему ведения бизнеса нашими партнерами.

— А бывают успешные компании, которые изначально работают с четкой миссией?

— Например, компания VMware, сразу сосредоточившая усилия на технологиях виртуализации. Нас нередко считают конкурентами, но это не так: миссия VMware — корпоративная виртуализация для крупных компаний. Они с первых шагов стремились сделать IT-инфраструктуру предприятия независимой от компьютерного «железа». Им это отлично удалось.

Или Facebook. Миссия этой соцсети проста: сделать так, чтобы небольшие группы друзей могли эффективно общаться друг с другом внутри этих самых групп. Обратите внимание: Facebook очень долго вообще не продавал ничего, даже рекламу, только добавлял новые функции, которые позволяли людям еще удобнее общаться с друзьями в своих группах. Facebook задумывался не как общение с коллегами или партнерами и не с посторонними людьми, как в блогах. Поэтому Facebook не станет делать из себя сайт знакомств или еще один Twitter — это не его миссия.

С этих позиций понятно, почему погибает некогда популярная соцсеть MySpace — она ведь тоже про общение с друзьями, но ее создатели быстро забыли, что их главная задача — делать это общение друзей максимально удобным и простым, занявшись зарабатыванием денег. Вот и получился в результате продукт ни то ни се — нечто среднее между самовыражением в блогах, то есть фактически общением с толпой, и общением с друзьями, да еще с рекламными добавками.

Еще один отличный пример четкой миссии — Google: он должен очень быстро находить нужную информацию. Это сейчас вокруг этой базовой миссии накручено множество других продуктов: как и любая большая компания, в какой-то момент она должна была заняться новыми бизнесами, чтобы расти за границы ограниченного исходного рынка. Но это уже совсем другая история: нужно отделять фазу развития «от нуля до миллиарда долларов» от фазы «от миллиарда до 10 миллиардов». Во втором случае это уже никоим образом не стартап, и миссий может быть много. Есть, однако, неприятная статистика, что первую фазу успешно преодолевают очень немногие.

— И креативность не спасает?

— Конечно, люди, которые создают технологические стартапы, должны быть очень креативными и постоянно решать разные проблемы. Но оказывается, что креативность стимулируется в первую очередь наличием миссии. Просто наш мозг так работает. Если ее нет, никакая стимуляция успешным бизнесом или деньгами не заставит людей полностью включать свои мозги. Я сейчас прихожу к выводу, что имеет смысл работать только с теми стартапами, у которых уже есть миссия, в случае чего ее можно поправить. А вот если ее нет изначально, то такие проекты инвестдрессировке вообще не поддаются, просто не слышат тебя.

Сейчас много говорят о значении команды. Но крайне редко команда бывает по-хорошему упряма и агрессивна, если непонятно, за что она бьется.

Фактически у стартапа с большим будущим должно быть три вещи: миссия, фокус и команда. Или часть этих трех параметров. Скажем, у нас в Parallels была неплохая агрессивная команда и нормальная миссия, которую мы, правда, четко не осознавали, потому что у нас не было фокуса. Если бы он был, мы были бы раз в пять более эффективными.

— Но ведь есть еще глобальные конкуренты. Как с ними строили отношения?

— Они все разные, со своими особенностями. Скажем, когда мы написали ПО Parallels Desktop for Mac для «Макинтошей» и оно стало пользоваться спросом у владельцев ПК, мы решили, что нужно попасть в прямой канал продаж Apple. Мы с Колей Добровольским приехали в офис Apple на встречу с двумя менеджерами, непосредственно подчиняющимися Стиву Джобсу. Увлеченно рассказываем им про наш софт, его предназначение, что существует куча приложений, которых нет на «Маках», но они людям очень нужны... Они слушают нас, откровенно скучая. Вдруг открывается дверь, и в комнату заходит человек известной внешности. «Хай! — говорит, присаживаясь на край стола. — Ай эм Стив Джобс. Что у вас?» Отвечаю: «Хай! Узнали вас...» И опять начинаем рассказ сначала. Джобс заинтересованно расспрашивает по существу, затем благодарит: «Спасибо! Это очень интересно!» — и уходит. При этом менеджеров Apple как подменили: они тут же проснулись, стали задавать вопросы. В общем, разговор получился, мы подписали нужные соглашения.