Эксперт Эксперт - Эксперт № 06 (2013)

В то же время нам неизвестно точное число российских НПЗ, потому что многие только строятся. Но дело в том, что электромобили не нуждаются в продукции нефтеперерабатывающих заводов. Кроме того, они не нуждаются в продукции многих заводов, выпускающих моторные масла. При этом 18 процентов выручки специализированной автомобильной розницы — это автохимия, а ключ к автохимии — это масла, и именно моторные. Спокойно спать могут производители незамерзайки — она нужна даже электромобилю. А вот шкивы и приводные ремни для двигателя — нет, и бензиновые баки не нужны, и масляные, и воздушные фильтры для двигателя не нужны. Аккумуляторы, которые до сих пор кое-где производятся, тоже не нужны. Кроме того, электромобиль ездит почти бесшумно и на сухой дороге может создать определенные сложности для людей и животных, поэтому требуется звуковая система оповещения. Логику можно продолжить. В Америке появились автомобили на автопилоте — и вот колеблется рынок труда: не у дел может остаться большое количество водителей. Компания «Мишлен» приступила к массовому выпуску непневматических шин — большой привет шиномонтажникам!

Все происходящие изменения в технологиях как бы цепляются за смежные отрасли экономики, и в полной мере мы ощутим это в 2020-е годы, от которых нас отделяют смешные восемь лет. И говоря об изменениях парадигмы менеджмента, уместен вопрос, меняется ли объект управления в широком смысле. Да, безусловно. Он меняется хотя бы потому, что накопленные компетенции и активы многих производителей окажутся не нужны. И поэтому, если мы сохраняем любовь к жизни, нужно заниматься трансформирующим менеджментом и стартапом — создавать бизнес практически с нуля, вновь и вновь, на бис.

— Все должны стать Ричардами Брэнсонами?

— Ричард Брэнсон — это немного не то. Потому что когда, к примеру, твои лампочки уже не нужны, а нужно что-то иное, возникает вопрос, куда идти. А не знаю куда — вот куда-то.

— Кстати, с электромобилями тоже не все понятно — « Эксперт» писал, что возникает вопрос об источниках электроэнергии и ее стоимости.

— Да, говорят, например, что в России электромобиль будет развиваться преимущественно в городах, потому что у нас, особенно в Сибири, пробеги очень длинные. Но в Москве с весны 2012 года действует первая сеть электрозаправок.

Екатеринбургская электросетевая компания приобрела электромобиль и установила в Екатеринбурге первую заправку — значит, она видит в этом смысл и перспективу. Да, пока нерентабельно, да, только 5 тысяч продаж в Европе, противодействие углеводородного лобби и консерватизм. Но как раз это проявление нового менеджмента, в котором креативность и регулярность — в пропорции 60 к 40. Альтернативы не остается.

— А раньше сколько креатива было в менеджменте?

— Я думаю, креативных технологий в большинстве компаний не 60 процентов, а полтора. А на стабильных рынках, которые долго находились без движения, креативный менеджмент раньше был бы даже вреден. Но сейчас мы от этого никуда не денемся, учитывая скорость изменений, когда можно гарантировать, что большинство их проходит незамеченными. Вот вы знаете, что такое «легкая вода»?

— Нет, не знаю.

— Это как раз из области долголетия и улучшения качества жизни. Легкая вода производится в России уже на трех предприятиях, ее можно купить, хотя это непросто (спрос выше предложения). При этом два крупнейших производителя питьевой воды — мультинациональный и российский — вообще не знают об этом тренде. Что касается первой реакции на новое предложение: «Кому оно нужно?» и «В России это не пойдет» — мы это проходили уже много раз. В свое время в инвестициях отказали Форду, потому что «лошади — это прекрасно!».

Еще одно системное изменение в менеджменте касается способности менеджеров создавать сетевые элементы бизнеса, а затем эффективно управлять ими. Речь идет как о персонифицированных элементах, то есть связях между людьми, так и виртуальных либо технических. Виртуальные элементы — это то, что создается в интернете; технические — те же, например, электрические заправки. Это очень непростые компетенции, и они тоже вызывают у многих сопротивление. Яркий пример — опыт компании «Связной», генерирующей в последнее время по два сетевых решения в год. Более того, решения эти трансформируются: то в офлайн, то в онлайн. А если бизнес один раз пережил то, чтобы из розничной сети, торгующей гаджетами, стать банком, — это, конечно, не крысомедуза, но из той же серии.

— То есть здесь ярко воплощается тренд на междисциплинарность?

— И на креативность. Есть такое понятие, как «цикл стратегического управления», и он для высокой управляемости составляет одну неделю. Пока в России немного компаний, которые управляют с такой дискретностью.

— Стратегическое управление — это же из области регулярного менеджмента?

— Да, но для признания в этом нужна изрядная креативность. В том-то и дело, что они не противоречат друг другу. Сдружить их непросто, но это задача менеджмента.

— Существуют ли инструменты креативного менеджмента, они описаны?

— Креативные технологии весьма твердые и в этом смысле тоже регулярные. Креативный процесс должен обязательно проходить поэтапно, иначе не будет достигнут результат и придется начинать заново. Мне сложно представить, как можно создавать десятки новых продуктов в год, не применяя креативные технологии, а главное — не развивая ее, креативность, у сотрудников. Группа Inditex обеспечивает выпуск 52 коллекций в год — это регулярное событие. В то же время 52 цикла создания нового продукта — это воплощение креативности.

Проведение стратегического планирования с помощью, допустим, синектического метода — это не экзотика, хотя и довольно редкое явление. Нам известно, что Сбербанк и некоторые региональные компании включают креативные технологии, в том числе на регулярной основе, в бизнес-процессы стратегического планирования, развития ассортимента.

Пример сочетания креативности и регулярности в структуре компании — департаменты развития. Большинство российских компаний их не имеют. «Почему? — А развития нет. Если надо будет, создадим». На самом деле сегодня, когда нужно идти вперед, что-то создавать или радикально переделывать, требуется умение управлять в хаосе. Это отдельная компетенция, для которой и существует департамент развития: становится понятно, где освоенный вид бизнеса, а где вновь создаваемый.