Итоги Итоги - Итоги № 20 (2013)

— Опять фонд?

— Да. Партнерами стали все те же итальянцы из Italtel, но уже не в качестве сотрудников компании, а как физлица.

— А почему они решили уйти из своей компании?

— Italtel в то время была очень крупным производителем фиксированного промышленного телекоммуникационного оборудования. Они делали большие городские АТС и были хорошо представлены в северных регионах России — Ханты-Мансийске, Тюмени. Решив стать крупным акционером «Ростелекома», Italtel рассчитывала получить в свое распоряжение административный ресурс, чтобы потом увеличить свои поставки оборудования. Это им не удалось, хотя они все-таки смогли приобрести чуть более двух процентов нашего гостелекома. Сейчас невозможно поверить, но тогда эти бумаги стоили несколько десятков миллионов долларов. Потом итальянцы долго ломали себе голову над тем, что с этими акциями делать, и в итоге продали.

Причем к моменту продажи их пакет вырос в цене более чем в два раза, и итальянские топ-менеджеры долго не могли понять, как такое возможно. Дело в том, что тогда накатывал кризис неплатежей, и долги за поставленное ими оборудование постоянно росли. То есть как производитель Italtel терпела убытки, а как инвестор — генерировала хорошую прибыль.

Этот парадокс и вдохновил менеджеров компании на создание со мной совместной инвестиционной компании, которая в основном должна была фокусироваться на региональных телекомах. Итальянцы решили, что раз московские инвестиции принесли такой хороший доход, то и в регионах можно заработать не меньше, что, кстати, было правдой. Первые деньги мы заработали именно в регионах — на Ямале, в Тюмени, в Ханты-Мансийске. Это были точечные инвестиции в местные телекомы. Некоторые из них в 1997 году подорожали в сотни раз относительно наших начальных вложений. Собственно, в этот период наша компания «ВЭО-Инвест» переживала настоящий расцвет.

— На каких началах вы ее создали?

— У меня было 10 процентов, у итальянцев — 90. Капитал — полмиллиона долларов в том же процентном соотношении. Тогда мне не хватало опыта просить еще и долю за управление, а вот они как раз были ребята опытные и сами не предложили. Уже с течением времени они мне сказали, что я мог бы запросить и 25 процентов. Когда я это понял — расстроился.

— Обратились к телекомам, потому что они были понятнее и ближе?

— Итальянцы наработали в этой сфере хорошие связи, у них был список клиентов, и по очереди всех объехали. С кем-то удалось договориться, с кем-то — не очень. Из неудачного опыта — попытка купить акции одного из ямальских телекомов. Мы тогда прилетели с чемоданами денег и стали выкупать акции у трудового коллектива. К сожалению, эмитент «не выстрелил».

— А какая инвестиция была первой?

— Покупка акций «Хантымансийскокртелекома». Мы выкупили 5-процентный пакет у той же Italtel. За год с 1996-го по 1997-й вложения в 500 тысяч долларов превратились в 10 миллионов.

— То есть первый миллион заработали на этой сделке?

— Да. Деньги выводить не стал, оставил их в компании, поскольку решил, что надо развивать бизнес дальше. К тому же у нас появились частные клиенты, и мы все больше стали походить не на инвесткомпанию, а на брокерскую контору.

— С какими мыслями вошли в 1998-й?

— О кризисе я не думал, наоборот, казалось, что бурный безудержный рост только начинается. Поскольку, как я уже отметил, мы в большей степени стали брокерами, нежели инвестиционной компанией, то и собственных больших позиций перед августом 1998 года у нас не было. В то же время дефолт практически убил брокерский рынок: торговавшие с нашей помощью клиенты исчезли, так как у них не было средств для торговли.

— Сами-то в пирамиду ГКО не играли?

— Нет, поскольку мы не были банком и не могли работать с этими бумагами. Однако в кризис пострадал банк, у которого мы обслуживались, он вкладывал клиентские средства в гособлигации и вдруг стал неплатежеспособным. В итоге у нас там застряла часть денег, своих и клиентских. Вернуть удалось около 60 процентов.

В августе весь российский фондовый рынок просто умер — в один момент. Тем, кто не смог продать свои пакеты до краха, пришлось сидеть и ждать.

Для нас же следствием кризиса был переезд из нового офиса в центре, на Поварской, на окраину — в бывший детский сад на Расплетина. В нем до банкротства располагалась компания «Аналайз», которую мы поглотили, забрав часть ее активов и сотрудников. Потом пришлось провести массовые сокращения. Уволили две трети, если не три четверти сотрудников, зарплаты сократили в разы. Но все равно те, кто остался, были счастливы: на тот момент даже 200 долларов казались очень неплохим окладом.

1999 год был, пожалуй, самым тяжелым. Никакого движения, мы медленно проедали старые запасы. Такое ощущение было, что бизнеса больше нет, и непонятно, будет ли еще. А потом в 2000-м все стало медленно, но верно возвращаться. Компания стала развивать не только работу с ценными бумагами, но и оценочный бизнес, консалтинг — все это потихоньку начало приносить деньги.

Кстати, если мы входили в кризис в позиции «итальянцы 90 процентов, я — 10», то после кризиса я стал стопроцентным владельцем «ВЭО-Инвест». Мои партнеры решили, что на российском рынке с них достаточно приключений, и обратили свои взоры на Китай.

— Какие планы намечали на новое тысячелетие?

— Хочется ответить анекдотом: «Мои планы на новое тысячелетие достаточно скромные: большую часть времени я планирую быть мертвым». А если серьезно, то никаких грандиозных планов мы не строили. Просто в 2000—2001 годах ситуация начала потихоньку выправляться, появились новые клиенты, и бизнес оживился. Если посмотреть на динамику, то до 2007 года фондовый рынок демонстрировал постоянный рост, и это, конечно, нам очень помогало. Появилось ощущение, что все приходит в себя, восстанавливается, словом, жизнь налаживается.

В какой-то момент от своих знакомых я услышал, что продается компания «Открытие», которая активно развивала брокерские услуги частным лицам и была чуть ли не первой, кто стал этим заниматься в России. Съездил, посмотрел. Увиденное меня одновременно напугало и заинтересовало.

— Что напугало?

— Выглядели они больно непрезентабельно. Мы-то изначально старались держать себя солидно, поскольку делали ставку на иностранных клиентов. Хотели быть или хотя бы казаться западной компанией: приличная мебель, офис. И тут к нам приезжают ребята в свитерах, похожие на физиков-ядерщиков. Их рабочее место — старые компьютеры. Зато у них была четкая идеология: они были чистыми брокерами без собственных позиций.

Некоторые тогдашние акционеры «Открытия» работают в компании до сих пор. К примеру, Евгений Данкевич является одним из ключевых руководителей банка «Открытие», а Михаил Сухобок отвечает за интеграционный процесс.