Эксперт Эксперт - Эксперт № 20 (2013)

Раиса Демина, генеральный директор «Велкома»: «Я теперь смотрю на цифры монитора, а не разбираюсь в куче бумаг и таблиц, чтобы найти какой-то показатель. Мне сразу видно, где я недорабатываю, и я точечно исправляю ситуацию»

Характерно, что генеральные директора не ограничиваются формальным, учетным подходом к управлению экономикой, допустим, в рамках бюджетирования. Наоборот, они делают акцент на содержательную сторону бюджета. Например, в «Микроне» бюджеты подразделений — цехов и отделов — часть их годового плана работ, в котором есть и обязательный пункт о снижении себестоимости — в рублях или в процентах.

В «Велкоме» планируются ключевые показатели эффективности для сотрудников всех уровней (система Нортона и Каплана), охватывающие, по выражению Раисы Деминой, четыре «перспективы»: обучение персонала, бизнес-процессы, ориентацию на клиента и финансы. Причем показатели принимаются как индивидуальные, так и на уровне команд и подразделений. В этом случае, кстати, появляется гибкость в исполнении бюджета, поскольку отклонения от него сотрудник может обосновать, опираясь на принятые показатели. «Если мне дали бюджет, допустим, на обучение торговых представителей, а я этот бюджет захотела направить на корпоратив для них, я должна объяснить, для чего я эти изменения делаю. Не исключено, что будет даже более эффективно, чем обучение», — поясняет Раиса Васильевна.

Впрочем, несмотря на вспомогательный характер финансового блока в планировании себестоимости, финансовые показатели остаются индикаторами работы всей системы. Когда «лампочка» такого индикатора загорается красным цветом, это значит, что нужна полная аналитика, в том числе колебаний себестоимости.

Евгений Ромащин генеральный директор «Горных машин»: «Есть колоссальные возможности влиять на постоянные затраты»

Индикаторы у всех компаний разные. В «Пенетроне» ориентируются на прибыльность, которая должна быть не ниже определенного процента. В «Марии» работают с EBITDA и ее разверсткой. На заводе «Микрон» кроме рентабельности отслеживается выработка на одного рабочего. В «Глории Джинс» предпочитают контролировать предполагаемую маржу (AMU) и оборачиваемость денег. В «Горных машинах» самыми показательными считают продажи на ключевых клиентов. «Если они растут — хорошо, если они растут быстрее инфляции — еще лучше», — говорит Евгений Ромащин.

Если разбираться совсем детально, то выбор показателей тоже зависит от стратегии компании. Упор «Глории Джинс» на будущую маржу и оборачиваемость объясняется ее целью — завоевать рынок за счет низких цен. Поэтому для компании и важны индикаторы, связанные с ценообразованием: «Любая предполагаемая маржа должна говорить об оборачиваемости. Если у нас маржа слишком высокая, то никогда не будет высокой оборачиваемости. А если снизить маржу и оборачиваемость будет хорошей, то неизвестно, сможем ли мы эту оборачиваемость поддержать: вовремя произвести продукт и доставить его в магазин», — поясняет Владимир Мельников. А в «Горных машинах» стратегия связана с лояльностью ключевых клиентов, зависящей от их комплексной удовлетворенности по параметрам цена—качество—сервис. Отсюда — детализация показателя продаж на ключевого клиента. Здесь смотрят, растет ли доля сервиса в выручке, изменяется ли доля компании в закупках клиента. «Если наша доля не увеличивается, мы смотрим такой показатель, как NPS (Net Promoter Score), то есть оцениваем лояльность клиентов. Клиента спрашивают: стал бы он рекомендовать компанию “Горные машины” своим друзьям и знакомым? Стал бы он рекомендовать нашу организацию продаж, наш сервис, тот или иной продукт? Потом считается разница между положительными и отрицательными оценками, и полученный процент и есть показатель NPS. Если он улучшается, то мы не только получили прибыль сейчас и за прошедший период, но прибыль будет расти и через год, через три года, через пять и десять лет». Чтобы оценить удовлетворенность клиентов, в компании анализируют продажи как с точки зрения конкретных продуктов, так и с точки зрения рынков и ключевых клиентов. Кстати, один из показателей — TCO (Total Cost for Ownership, общая стоимость владения*) продукта — позволяет компании влиять на себестоимость производства своих клиентов, что также должно работать на повышение их лояльности.

По сто рублей каждому

«Все пять с половиной тысяч работников нашей компании по-своему работают на снижение себестоимости, как сервисмены работают с лыжами, чтобы они быстрее ехали», — говорит Сергей Колесников. Речь идет, может быть, о самой сложной управленческой задаче — превратить сотрудников из простых исполнителей в инициативных участников процесса управления себестоимостью. «Нужно добиться, чтобы им было интересно это делать», — согласен Виктор Никитин.

Для этого существует старый как мир метод — предоставить людям возможность свободно предлагать меры по улучшению качества и снижению затрат. В «Горных машинах» стали традицией круглые столы специалистов из разных подразделений, когда сотрудники делятся опытом решения тех или иных производственных задач. Причем упор делается на живое общение: от участников не требуют докладов и отчетов, а ожидают, что по результатам обмена идеями они будут составлять практические программы для своего подразделения. «Это очень хорошо влияет на развитие людей и на реальный прогресс в снижении себестоимости», — полагает Евгений Ромащин.

Игорь Черноголов, генеральный директор «Пенетрона»: «Раз в год каждый сотрудник пишет, что бы он хотел улучшить на своем рабочем месте»

Игорь Черноголов приводит пример, как в результате подобных коллективных обсуждений был решен вопрос снижения затрат «Пенетрона» на участие в выставках. Сотрудники филиалов предложили: заявляться в последний день, когда руководители выставочного центра готовы отдать оставшиеся места не по прайсу, а намного дешевле. За счет этого компания смогла принять участие в прошлом году более чем в 100 выставках: вместо 30–40 тыс. рублей за маленький стенд платили порядка 5 тыс.

Многие руководители считают важным и «отблагодарить», по выражению одного из наших собеседников, своих сотрудников за их предложения. На «Микроне» система вознаграждений за идеи охватывает все уровни организации вплоть до рабочих: от 200 рублей до 10% от экономического эффекта, но не более 100 тыс. рублей. Кроме того, денежные выплаты ожидают победителей в заводском соревновании. А еще активистов — отдельных работников, лучшие бригады и лучшие подразделения поощряют морально, размещая их фотографии на Доске почета и в Книге почета.

Впрочем, похожие правила действуют во всех компаниях, исповедующих философию кайдзен — непрерывных улучшений. В «Технониколе» всех без исключения активистов благодарят 100 рублями только за то, «что они взяли на себя труд написать на бумажке свое предложение», а тех, кто подал хорошую идею, награждают возможностью осуществить ее на своем рабочем месте.