Наталья Точильникова - Жизнь и судьба Михаила Ходорковского

Интересно отдавал ли Сурков себе отчет в том, насколько неподходящий пример привел?

Или просто вспомнил единственного предпринимателя, который вкладывал деньги в науку, и не успел сообразить, что продолжать не стоит?

«Объединенный Центр Исследований и Разработок» открыли 15 декабря 2003-го, когда Ходорковский был уже в тюрьме, и во время банкротства «ЮКОСа» в мае 2007-го продали «Роснефти». [115]

В начале двухтысячных «ЮКОС» пришел в восточную Сибирь. Впрочем, АЗС возникли там еще раньше, что обернулось исчезновением левых продаж ворованного бензина.

НК «ЮКОС» купила «Восточно-Сибирскую нефтяную компанию», которой принадлежали лицензии на месторождения в Эвенкии, и была начата их разработка. Первая делегация «ЮКОСа» побывала там в марте 2000-го.

«Когда я туда прибыл, там нефть не добывалась практически, – рассказывал Ходорковский на втором процессе в Хамовническом суде. – То есть речь шла о десятках тонн из разведочных скважин. Поселок Тура (столица Эвенкии) – это 4 тысячи жителей. Чтобы там осваивать месторождение, мне нужно было там фактически создать город на 20 тысяч рабочих!»

«То же самое касается «Саханефтегаза». Это месторождения, расположенные в Якутии и частично в Иркутской области. Там добыча тоже практически не велась. Мы должны были вывести добычу там до 10 миллионов тонн и направить ее в строящийся трубопровод на Китай. Общая мощность которого предусматривала к 2005 году – 20 миллионов тонн, и к 2015 году – 30 миллионов тонн. Вот его мы должны были заполнить с двух этих групп месторождений».

Но не успели. После ареста Михаила Борисовича все эти проекты были заморожены.

Некоторые заморожены до сих пор.

В начале 2000-х Ходорковский работал в офисе на «Чистых прудах», в 2003-м, к десятилетию компании, открыли знаменитую «башню» «ЮКОСа» на Павелецкой.

– Организация, структура компании, этой огромной махины, очень сложная, – вспоминает Елена Талан, работавшая в «ЮКОСе» в этот период. – Чтобы понять структуру, (а я технарь, нам это нужно видеть все в квадратиках и стрелочках), мне пришлось потратить шесть месяцев. Только потом пришло понимание «откуда, чего, куда и зачем и по каким вопросам».

Меня безумно поразило то, что вся структура была «прописана». То есть любой шаг, любое твое действие внутри того или иного отдела прописано регламентом. Каждый приходящий на работу, открывая регламент, сразу совершенно четко понимал, что и как делать. Таких компаний тогда не было ни одной. Сейчас – не знаю.

После того, как начались проблемы, сотрудники вынуждены были покидать компанию. Кто устраивался в банки, кто в другие нефтяные компании. Приходили, делились впечатлениями: «Ну, это просто что-то невозможное по сравнению с «ЮКОСом»!» Функционал непонятен, организация рабочих процессов отсутствует, структура хаотичная, ничего не прописано. Вероятно, это говорит о полной дезорганизации и отсутствия понимания как это сделать лучше, разумнее и эффективнее.

Люди были в шоке.

Я вернулась в фармацевтическую компанию. Это крупнейший дистрибьютор России, но положение вещей там было аналогичное, как рассказывали другие. Те, кто столкнулся с крупными структурами, могли сказать: ««ЮКОС» – это уникальная компания». И с самого первого винтика она была сложена так, как мыслил себе Миша. У него было много грамотных консультантов, однако все до винтика организовал он. И все работало просто уникально.

Когда я пришла в «ЮКОС», никто не знал, что я знакомая Миши по институту, и это меня вполне устраивало, потому что люди разные бывают: «От Михаила Борисовича? Мы сейчас будем к ней хорошо относиться!» Поэтому об этом не знал никто.

Я попала в Управление делами. Миша меня туда определил, как я поняла позже, чтобы мне было легче сориентировать в компании и в дальнейшем определить, где бы я сама себя лучше видела. Да и время было на меня посмотреть и у меня проявить себя.

Я не ходила к нему в приемную, не сидела там, зачем мне это надо? Низкий поклон, ты взял меня на работу, на хорошую зарплату, и я готова сделать все, чтобы не подвести тебя. Как бы мне ни было тяжело.

А мне было очень тяжело. Я не коммуникабельна и очень тяжело входила в коллектив. Он был очень своеобразный и неординарный. Новых людей не принимали с распростертыми объятиями. Были моменты, когда я приходила и говорила мужу: «Все, больше не могу. Не могу там работать». Он: «Ну, ты на секунду представь, что ты сейчас оттуда уволишься. Ты понимаешь, что тем самым ты подведешь Мишу?» Я говорю: «Да, наверное, понимаю». «Иди и работай».

Мы с Мишей несколько раз встречались при его передвижениях внутри здания. Есть люди, обладающие достаточным капиталом, которые даже внутри своей компании, внутри своего здания, боятся перемещаться без охраны. Миша не относится к этой категории.

Он мог запросто идти по зданию, открыть любую дверь, и неожиданно войти, не зная даже что там за подразделение сидит. Подойти к любому сотруднику, которого, возможно и не знал. «А чем вы занимаетесь? Расскажите в двух словах о вашей работе. Вас что-то тревожит? Вас устраивает питание?»

Как-то раз я выходила из офиса. Возвращаюсь, а мне говорят: «А Ходорковский только что у нас ходил, с людьми общался». Это было, когда мы в новое здание переехали. Вот так он подходит, спрашивает. А потом делает выводы. Мне рассказывали про человека, которого он так расспрашивал про работу. А потом вызвал начальника управления и говорит: «Я не понимаю, чем у тебя этот человек занимается. По-моему, то, чем он занимается, таких денег не стоит. Он вообще непонятно, чем занимается. Может быть, ему добавить работы?».

Были у него такие выходы в люди. И нередко.

– Боялись этих выходов? – спрашиваю я.

– Боялись. Боялись, конечно. И любое совещание будоражило руководство, тех, кто туда шел, потому что я бы не сказала, что он мягкий человек. Он жесткий руководитель. И мне это импонировало. Я считаю, что человеку только дай расслабиться. Менталитет такой российский. Человек начинает сразу расслабляться. Демократия должна быть, но до определенного предела. Если бы не эта жесткость в управлении, не было бы компании. Есть масса людей, которые, имея капиталы, не смогли развить ничего.

К нему приходило много людей со своими бизнес-планами. В том числе из наших, выпускников Менделеевки. В большинстве случаев он отказывал. Естественно, они были обижены. Они рассчитывали на то, что знают его лично, придут, покажут бизнес-план, и он даст средства на развитие. Но Михаил Борисович без предварительной проработки поступившего материала никогда не отказывал. Такие люди, как Михаил, всегда попытаются развить то, что будет новаторским.