Эксперт Эксперт - Эксперт № 10 (2014)

«Я все брал в Америке, и тренеры, которые нам помогали все внедрять и всех обучать, строили работу на американских бизнес-кейсах, — вспоминает Михаил. — Я хотел создать в России американский ресторан для upper-middle-класса. И когда я открывал первый Goodman, он был демократичным. Но буквально за несколько лет он перестал быть таким».

Тогда, в 2005-м, конкурентов у его стейк-хаусов в Москве не было. Все, кого Михаил сейчас называет соперниками Goodman — Chicago Prime Steakhouse & Bar, Torro Grill, Beef & Reef, «Антрекот», — появились позже. Однако «то, что сейчас конкуренция есть, — это хорошо, — считает ресторатор. — Чем больше стейк-хаусов, тем меньше людей ходят, скажем, в суши-бары, и тем больше мы все вместе зарабатываем денег».

Секрет успеха — советские кадры

Михаил Зельман с самого начала понимал: для того чтобы выиграть на рынке, одной рекламы мало. «Секрет успеха Goodman в том, что мы набрали ребят из советских ресторанов, опытных сотрудников советской ресторанной школы, — вспоминает он. — Их тогда никто на работу не брал — считали жуликами. Но это неправильно. Я взял и до сих пор не жалею: эти профессионалы такую школу прошли! Большинство не только повара и официанты, они еще и хорошие психологи. Даже философы. И никакого воровства и хамства не было — ведь им всегда платили хорошие чаевые».

По Зельману, главные люди ресторана — официанты и повара. «Это те, без кого вообще не будет ничего, — объясняет он. — Мы можем взять хорошего дизайнера и хорошее оборудование, но если повара будут плохо готовить, а официанты плохо обслуживать, ресторана не будет. Мы можем ошибиться с рекламой, но если сервис и еда хорошие, то ресторан все равно найдет своего клиента. Даже с местом можем ошибиться. А вот с людьми ошибаться нельзя».

Советские профессионалы составили костяк команды. Позже в Goodman пришли более двух тысяч человек, которые раньше в ресторанной индустрии не работали. Их потребовалось учить. Обучением Зельман занялся лично.

«Я сотрудникам с самого начала сказал: “Довольный гость приводит семь клиентов. Недовольный уводит пятнадцать”, — вспоминает он. — По статистике, пятьдесят процентов гостей оставляют хорошие чаевые. Но если человек доволен и не оставил чаевых или оставил мало, он все равно приведет трех-четырех новых гостей. Поэтому я добавил: “Не смотрите на то, сколько вам оставляют на чай. Смотрите, сколько у вас осталось по месяцу или по неделе”».

Чаевые в Goodman традиционные — 10% от счета. В чек они включаются, только если приходят пировать большие компании, и то с согласия гостей. Впрочем: «Мотивация персонала деньгами — это не самая хорошая мотивация, — считает Михаил. — Я всегда был противником зарплат выше рынка и ниже рынка. Мы всегда старались, чтобы зарплата была в рынке».

Генеральный управляющий компании «Арпиком» Александр Крылов: «Если гость не совершил преступления, он всегда прав»

Официант Goodman имеет подробные рабочие инструкции. В идеале он старается узнать, бывал ли уже гость в ресторане этой сети, какое мясо предпочитает, какая прожарка ему нравится… «Очень важно иметь фидбек, чтобы чувствовать: то, что ты делаешь, это круто», — говорит Зельман.

Обслуживание, конечно, должно быть хорошим, но и Михаил, и менеджеры Goodman считают главным все-таки меню — в Goodman приходят не только посидеть, но в основном вкусно поесть. Хотя на главном месте были и остаются стейки, ресторан старается сделать меню максимально разнообразным. «Меню Goodman в России построено таким образом, чтобы каждое блюдо было созвучно со стейком. Однако реалии таковы, что нашим гостям необходимо разнообразие. Мы вводим в меню новые блюда, проводим гастрономические фестивали, при этом четко сохраняя линию монопродуктового ресторана», — говорит генеральный управляющий компании «Арпиком» (владеющей сетью Goodman) Александр Крылов.

Быстро бежать, чтобы остаться на месте

О стагнации на рынке менеджеры и владельцы ресторанов говорят сейчас так же много, как и ресторанные критики. Но в отличие от пишущей братии — без злорадства. «Когда мы создавались, до 2008 года, был сильный рост всех сегментов, — вспоминает Александр Крылов. — Сейчас мы очень сильно замедлились. Замедление и рост нашего рынка в значительной степени зависят от макроэкономики. При этом ресторанный рынок не насыщен. В столице еще можно построить несколько ресторанов в правильных местах. Но если бы мы сейчас развивались такими же темпами, как до 2008 года, то я бы вам сказал не “несколько ресторанов”, а двадцать — тридцать».

Показатели Goodman в последние годы остаются примерно на одном уровне: в 2013-м, как и в 2012-м, оборот сети составил 2,8 млрд рублей. Последний раз небольшой рост (7–8%) отмечался в 2012 году. Чуть раньше, сразу после 2008-го, сеть ушла в минус. Однако отыграть снижение выручки удалось уже в 2010 году.

Причиной кризиса отрасли менеджер считает опасения клиентов. «Самое трудное — заставить тратить, — констатирует он. — Ведь, как только наступает падение или стагнация, как только меняется ситуация в макроэкономике, потребитель начинает экономить».

«Маржинальность нашего бизнеса сегодня, если ничего не делать, будет падать, — продолжает Александр Крылов. — Потому что растут затраты на персонал, на закупку продуктов, растет аренда, растут трансакционные издержки. Сейчас мы стараемся компенсировать потери за счет продаж, стараемся снижать издержки — переводим большую часть зарплаты персонала в переменную составляющую, чтобы мотивировать на результат. Договариваемся с арендодателями, ищем новые хорошие помещения. Стараемся вводить новые продукты и блюда, ищем новых поставщиков. Благо мы можем позволить себе крупные оптовые закупки, потому что сеть большая». В то же время попытка выхода сети на поставщиков мраморного мяса из Липецкой области была неудачной — фермеры и агрофирмы не смогли обеспечить требуемое качество и часто срывали сроки поставки. Поэтому пришлось вернуться к закупкам бычков в Австралии.

Goodman привлекает кредитные ресурсы, в то время как отказы банков в предоставлении займов из-за отсутствия залогов остаются проблемой большинства ресторанов. Деньги в этом бизнесе дают только под репутацию. «Мы кредитуемся не один год и развиваемся только за счет заемных средств. Развиваемся не только в столице — у нас есть планы развития в регионах. И считаем, что так и должно быть. Но операционка, конечно, ни в коем случае не должна формироваться за счет кредитов», — говорит генеральный управляющий.

Однако планы развития Goodman франшизу не предусматривают. «Стейк-хаус — это сложная рыночная концепция. Получается, что на франшизу тратишь первоначально столько же сил и ресурсов, как на собственный ресторан, потому что от этого зависит престиж твоей марки, а прибыль гораздо меньше той, что зарабатываешь сам», — объясняет Крылов.