Эксперт Эксперт - Эксперт № 14 (2014)

Второе — логистика. Кто-то может экономить на сотрудниках, на сырье, а я вижу, что можно логистику оптимизировать — здесь резервы огромные. А значит, и потенциал для снижения цен солидный. Ну и СТМ — это собственная торговая марка, то, что мы заказываем производителям и продаем у себя, будучи уверены, что на продукте не только наклейка наша, но и технологии его производства соблюдены.

— У вас такая идеологическая установка — поддерживать местного производителя?

— Это разумная и прагматичная позиция. Местных производителей мы можем контролировать на предмет качества продукции. Опять же, снижаются затраты на логистику. К примеру, курицу можно привезти и из Омска — там хорошие производители. Но нет гарантий сохранности качества: зимой — холодно, летом — жарко. С молочниками мы вообще одно время не могли найти общего языка — выводили на полгода продукцию одной федеральной компании, чтобы местное молоко шире выставить на полках. Но, подчеркну, для нас местное — это не прописка в Красноярском крае, а то, что близко и, главное, качественно. Максимальное транспортное плечо, чтобы фреш доставлять, — 600 километров. Новосибирск, к примеру, уже не входит в этот радиус, самое далекое на юге — это Саяногорск.

— И все же общую долю местных производителей подсчитать можете? В разных товарных группах она разная?

— У нас большое собственное производство — более 1300 тонн еды в месяц мы делаем на своей фабрике. Сырье в основном местное, хотя мы могли бы купить мясо хоть в Бразилии, ничего не нарушив. Но мы так не делаем. Сейчас 15 процентов — это наша собственная продукция (хлеб, салаты, котлеты и так далее). Порядка семи процентов приходится на товары СТМ. Остальное — прямые закупки через собственный распределительный центр. Эти продукты производим не мы, но мы влияем на логистику.

— Когда вы стали развивать СТМ? Каковы здесь оценки и прогнозы?

— Три года назад. Я раньше думал, что СТМ — это просто. Найди предприятие, у которого есть простаивающие мощности, закажи им продукт, наклей на него свою марку — и выставляй на полку. Но что получилось? Если ты пережал поставщика по цене, если у него нет интереса к росту объемов и поставкам ингредиентов, он начинает люфтить и экономить на всем. И ты получаешь некачественный продукт, да еще и под своей маркой! Поэтому этот сегмент мы пока развиваем очень аккуратно и осторожно.

— Но ваш целевой ориентир — это какая доля в товарах?

— Знаете, в некоторых европейских дискаунтерах доля СТМ доходит до 90–100 процентов. В гипермаркетах — 35–50 процентов, в магазинах у дома — до 20 процентов. Но это там, за границей, где есть большой круг зрелых поставщиков, которые знают, как производить и упаковывать. Там уровень доверия между производителем и ритейлером высок, они понимают, что, один раз сэкономив на качестве, ты не получишь больше ни одного контракта. У нас же эту культуру совместной работы надо создавать практически с нуля. Почти половину контрактов пока приходится разрывать. Причем не всегда из-за поставщиков. Мы и сами порой не могли четко сформулировать, какая именно рецептура нам нужна. Фокусировались на цене, а это оказалось неправильным.

Мне понравилась фраза, год назад услышал ее на конференции ритейлеров в Москве: «Цена — это гигиенический фактор». В долгосрочной перспективе покупатель не станет переплачивать, потому что он всегда смотрит на цену и сравнивает

Фото: Виталий Волобуев

— Какие товарные группы вы сразу решили под своей маркой делать?

— Подсолнечное масло, водку. Неплохо по СТМ мы сработались с производителями молочной продукции.

— Сейчас в Москве очень активно развивается сегмент, о котором вы говорили, — фреш. Правда, там в это слово другой смысл вкладывается — то, что произведено утром где-то на ферме в Подмосковье, уже через два-три часа выставляется на столичных полках. Молоко, творог, сметана, к примеру. У потребителей в Красноярске уже сформировалась устойчивая потребность в таких свежайших продуктах или еще нет?

— Ну, у нас есть бренд «Молоко утренней дойки», он неплохо продается. Но вообще, то, о чем вы говорите, — это реально дорогие продукты. Это, так сказать, ультрафреш. И его солидная часть быстро превращается в отходы. Чем ниже покупательная способность, тем меньше покупают такие дорогие продукты. В Москве на них спрос уже сформировался, но я бы осторожно отнесся к отчетам о продажах, потому что по факту выполнять по ультрафрешу возложенные на себя обязательства не у всех получается. Да и оборот по ним невысокий, я изучал тему.

Им важнее цена

— А вы можете нарисовать портрет потребителя вашего супермаркета? Это люди, которые прежде всего экономят или же они готовы переплачивать за качество?

— Знаете, сегментация покупателей хороша в теории. Но в Красноярске, а уж тем более на территориях Красноярского края, эта сегментация совершенно разная. Напомню, наш край по площади — это несколько средних европейских стран. Какие-то города сегодня растут, поскольку туда люди с северов переезжают, например Канск. Там другое население и по возрасту, и по структуре потребления — но в целом оно ориентировано прежде всего на цену товара. Красноярск тоже растет, но здесь потребители разнятся по районам — в спальных и центральных ситуация разная. Поэтому в каждом магазине мы даем люфт в пределах 15 процентов на местный ассортимент, причем даже внутри города! К примеру, стоит возле магазина несколько офисных зданий — значит в нем будет больше оборот готовой еды собственного производства (люди в обеденный перерыв будут ее покупать). А, допустим, в магазин на окраине Ачинска приезжают и закупают продукты на неделю — и мы там другие цены и другие товары выставляем.

— Но если говорить усредненно, красноярский потребитель все-таки больше на цену ориентируется или на качество?

— Если в среднем, то на цену наши покупатели ориентируются все больше и больше. Мне понравилась фраза, год назад услышал ее на конференции ритейлеров в Москве: «Цена — это гигиенический фактор». В долгосрочной перспективе покупатель не станет переплачивать, потому что он всегда смотрит на цену и сравнивает.

— Но на обороте «Командора» этот фактор не отражается. Почему? Как вы подстраиваетесь под такое поведение потребителей?

— В среднем каждый покупатель в год покупает у нас всего 200–220 товаров. А в магазинах ассортимент — десятки тысяч товаров. Как с этим быть? Турбулентность сегодня в поведении покупателей крайне высока. Нет стандартной ситуации потребления сорокалетнего мужчины или пятнадцатилетней девушки. Они все настолько разные, что остается один выход — следить за их покупками и индивидуально им что-то предлагать. Мы сейчас для этого развиваем программу лояльности — карту «Копилка». По ней в магазинах порядка 98 тысяч транзакций в день проходит. База данных очень большая. Только в Красноярском крае более 400 тысяч активных участников «Копилки» — тех, кто пользуется картой хотя бы раз в месяц. В Хакасии — еще 47 тысяч. К августу запланирован запуск приложения к программе, которое позволит нам работать с каждым покупателем, формируя индивидуальные предложения.