Андрей Девятов - Красный дракон. Китай и Россия в XXI веке

После этого китайцы, которые и не собирались возвращать долг, приступили к реализации понравившейся им идеи получить деньги с русских еще раз. Суть этой идеи заключалась в следующем. У китайцев в Сингапуре хранилась партия слегка подержанных автомобилей "мерседес-бенц" в количестве 29 штук. Там были машины всех классов: от шикарных представительских до спортивных. Машины эти были куплены китайцами в Германии как раз на прибыль, полученную от продажи упомянутой партии российского металла с целью получить на них еще и сверхприбыль. Однако, пока машины морем везли из Германии, в КНР резко изменилась таможенная политика, и по новым правилам за их ввоз в Китай нужно было заплатить огромную пошлину. Неподъемная пошлина делала ввоз машин в Китай убыточным, и наши китайские контрагенты вынуждены были поставить их на хранение в беспошлинный Сингапур. Теперь же, приняв официально долг за металл на себя, китайцы решили отдать его русским этими машинами. Но китайцы не были бы собой, если бы просто передали права на машины и этим закрыли долг. Во всей схеме китайцев грела идея получить за "мерседесы" деньги. И они выдвинули перед русскими условие: якобы из-за того, что стоимость партии машин превышает сумму долга (для этого и пришлось долг на бумаге уполовинить), русским предлагалось выплатить китайцам солидную разницу (300 тысяч долларов). Согласиться на такое российская сторона, конечно, не могла, и дело зашло в очередной тупик.

Тогда я решил по-китайски собрать новую связку из трех сил. Для этого нужен был новый активный посредник. Играя все на той же струне получения легких денег в форме машин, такой китайский посредник был найден.

Китайцы — владельцы машин — тоже занимали активную позицию. Стало быть, мне для победы нужно было занять пассивную позицию, а для этого неизбежно подставиться под риск полной потери прав на машины. Ибо бороться за машины с их владельцем должен был посредник, и в случае успеха все машины могли оказаться в руках посредника.

Китайский посредник, действуя по-китайски, не собирался платить за машины 300 тысяч и пошел на мошенничество с открытием фиктивного аккредитива (взаимное надувательство и недоверие между китайцами — обычное дело). При этом ответственность за мошенничество посредник планировал втемную спихнуть на меня, а машины заполучить себе. Так или иначе, владельцы машин, получив аккредитив на 300 тысяч, за свои деньги погрузили машины на пароход, и коносамент с правами на их получение в порту назначения отдали мне в руки. Вторая победа на пути к цели была одержана через товар. Теперь задача стояла в том, чтобы ее не упустить.

Мошенничество посредника я видел почти с самого начала и, просчитав порядок действий по сделке, делал шаги осознанно, тогда как китайцы были уверены, что я ничего не замечаю и они меня водят за нос. Две активные силы китайцев, движимые навстречу друг другу желанием получения денег, в результате проиграли третьей силе, которая пассивно ожидала законного возврата долга.

Когда владельцы машин выяснили, что аккредитив фиктивный и денег они с него не получат, разразился скандал, но претензии были не ко мне (аккредитив открывал не я). Когда посредник попытался опорочить меня как лицо, выдавшее фальшивый документ на получение денег по аккредитиву, я был чист перед владельцами машин, ибо я получил от них законный возврат долгов машинами, а все документы, оформлявшие сделку, касались их отношений не со мной, а с посредником. Когда посредник в китайском порту, куда прибыли машины, пытался предъявить на них права, как держатель документов, у него ничего не получилось, поскольку главный товарораспорядительный документ — коносамент — был выписан отправителем на мое имя. Так схема (1 + 1) + 0 = 0 сработала в мою пользу.

Если бы мне всегда удавалось разыграть комбинацию трех сил по-китайски, я стал бы героем экономического фронта "борьбы за Это". Однако бизнес всегда проигрывает государству и, несмотря на мою смелость вступления в бой на участке прорыва, китайское государство устроило мне поражение в другом месте, на участке прикрытия: в совместном предприятии (консалтинговой фирме и гостинице на курорте в Бэйдайхэ).

Мое совместное предприятие, как и многие другие, поначалу выглядело многообещающе. Идея вливания нового капитала и совместная деятельность, происходящая из слияния двух пластов опыта и возможностей, первые годы поддерживали эйфорическое ощущение гармонии между партнерами. Пока внесенный сторонами капитал осваивался (в форме реконструкции зданий и модернизации инфраструктуры "профсоюзного санатория" до уровня классной гостиницы), дело шло гладко, а национальным "причудам" обе стороны не придавали серьезного значения. Однако, как только дошло до распределения доходов и клиентуры, китайцы быстро вернулись к своим глубоко укорененным убеждениям и принялись противодействовать моим методам руководства хозяйственной деятельностью совместного предприятия.

С самого начала в совместном предприятии китайцы в первую голову были озабочены разделом сфер влияния, а не собственно получением прибыли, тем более с риском. Я же исходил из того, что привычное любому китайскому госпредприятию иждивенчество и уверенность, что при неуспехе будут получены дотации сверху (а в ситуации с СП — от российской стороны), более неприложимы к совместной хозяйственной деятельности. Для меня на первом месте была окупаемость затрат, и риск для получения прибыли от коммерческой деятельности был не только вполне приемлем, но и необходим.

У китайцев в условиях жесткой иерархии гибкость обеспечивается принципом, согласно которому руководители должны быть чувствительны к проблемам своих подчиненных, и вина всегда лежит на начальстве. Поэтому китайское начальство заинтересовано не столько в сути решаемых проблем, сколько в сохранении своей власти и влияния в компании и обществе.

Меня иерархия вообще не волновала, а гибкость я понимал, как способность руководства к совершению маневра деньгами, недвижимостью, направлениями коммерческой работы (за которым китайцы видели только подвох со стороны иностранца).

Главным для китайцев была функция власти, а для меня — цель.

Сопереживание, чувство такта, понимание интересов партнера, искренность, разъяснение здравого смысла (а не убеждение в своей правоте), деликатность, позитивный настрой — вот ресурсы в достижении компромисса с китайцами, когда силовые методы оказываются малоэффективными. И эти ресурсы позволяли мне находить компромиссы шесть лет. Однако принципиальное различие взглядов на сущность власти в компании, а также фатальное различие представлений о целях работы и о способах их достижения все же сказались в свой срок.