Владимир Токарев - Новые компетенции службы персонала. Серия «Русский менеджмент»

Долговременные конкурентные преимущества, приобретенные компанией в процессе реализации СУП, позволят не только удержать нужных работников и получить от них максимальную отдачу, но и будут служить инструментом того, чтобы в компании хотели работать лучшие специалисты, которые есть сегодня на рынке.

Получается, что клиента я не подвел – просто его проблему можно решить более эффективно. Отлично – намечаю ему звонок в ближайшие дни.

Вместо выводов

Как должен был увидеть внимательный читатель, я не описываю новых инструментов маркетинга. Я всего лишь предлагаю рассмотреть новую сферу деятельности для маркетологов. И эта новая сфера – управление персоналом в компании.

Мой ближайший прогноз – маркетинг значительно расширит свою сферу влияния в организациях, откуда следует, что спрос на грамотных маркетологов должен резко возрасти.

Если менеджмент компаний думает, что это маловероятно, то приведу только один факт. Относительно недавно я опубликовал (в рамках концепции СУП) в журнале «Промышленный маркетинг» (№6, 2012) статью «ЖЦВ: вакансия на продажу». В этой статье была предложена идея коммерческим компаниям не отбирать персонал, а на «полном серьезе»… продавать вакансии, чтобы набрать лучших. Идея достаточно дикая, но вот совсем недавно в сообществе E-xecutive проходила дискуссия, где эта идея стала уже общим местом 41 41 [битая ссылка] http://www.e-xecutive.ru/forum/forum56/topic17022/messages/ . Так что, думаю, что мой прогноз про спрос на грамотных маркетологов вполне может оправдаться.

Любозн. читатель:А ты забыл рассказать, что происходило помимо тебя, когда ты на время забросил работу по СУП?

Автор:Это история о нерадивых студентах. Устраивайся поудобнее.

Когда я был еще студентом университета, я занимался спортивным ориентированием. А в секции у нас были студенты с самых разных факультетов. Вот одна студентка с биологического факультета, когда мы были на спортивных сборах, нам рассказывала о пользе каждого животного для поддержания экологического равновесия в природе. Она в то время как раз писала какую-то студенческую работу про бобров.

Я эту историю вспомнил, когда готовил свою статью «про СУП» для конкурса на Е-хеcutive.

Поскольку у меня был значительный перерыв в изысканиях по теме стратегического управления персоналом, я, разумеется, посмотрел, а что нового появилось по теме стратегического управления персоналом. И вот что я обнаружил:

Поскольку моя концепция нового подхода к персоналу была опубликована в солидном международном журнале по управлению ПТПУ, то не удивительно, что я обнаружил высокий индекс цитирования этой статьи. Она использовалась как в методических разработках преподавателей, так на нее были ссылки и в диссертационных работах. Одна методическая работа для студентов питерского вуза была полностью построена на анализе этой статьи. (Встретил я и много перепечаток статьи, иногда с указанием моего авторства, но не верного названия статьи).

Как я, благодаря нерадивым студентам, стал «классиком»

Но особую роль, судя по всему, сыграли нерадивые студенты, которые в качестве реферата использовали мои статьи (часто без каких-либо своих добавлений, честно указывая на литературный источник – мое авторство).

Предполагаю, что именно студентам я обязан распространению идеи «относится к персоналу как к неуправляемой переменной».

Когда я готовил конкурсную статью «Как правильно сварить СУП», я обнаружил в сообществе менеджеров E-xecutive публикацию, где автор перечисляет подходы к персоналу. Приведу цитаты из этой статьи:

Автор (Лариса Назырова) перечислят следующие сменяющие друг друга парадигмы отношения к персоналу:

«Парадигма №1 – «Персонал как расходный материал»…

Парадигма №2 – «Персонал как человеческие ресурсы»…

Парадигма №3 – «Персонал как человеческий капитал»…

Парадигма №4 – «Сотрудники как партнеры»

Приведу подробнее описание последней парадигмы, представленное в этой статье 42 42 http://www.e-xecutive.ru/career/days/1858099/?page=0 :

«Ключевое отличие данной парадигмы в том, что до сих пор персонал рассматривался как объект, который подлежит управлению со стороны компании. Новый подход предполагает, что человек является меняющейся, но неуправляемой переменной предприятия.

Что же меняется при данной точке зрения на персонал? Прежде всего, точка отсчета, система взглядов на каждого работника фирмы»

Название парадигмы №4 взято у Питера Друкера (в книге «Задачи менеджмента в XXI веке» он предполагает переход к отношениям с персоналом на уровень равноправного партнерства). А вот внутреннее описание этой парадигмы, несомненно (по последовательности слов во фразе и ее смысла), – это описание подхода, который впервые я представил в международном журнале по управлению.

Не очень давно я выступал спикером на конференции в Чебоксарах, где я пошутил, что благодаря нерадивым студентам, которые бессовестно скачивают рефераты из интернета, меня (пока без упоминания фамилии – в указанной статье нет ни одной ссылки на на одного из авторов перечисленных парадигм) таким образом, причислили к «классикам – авторам одной из парадигм управления персоналом».

Вспоминаю жаркий спор с той девушкой на спортивных сборах, которая нам доказывала, что даже мыши, зачастую переносчики опасных для человека болезней, нужны для поддержания равновесия в природе. Она, конечно же, была права. По аналогии, могу также сделать вывод – что нерадивые студенты, благодаря которым полезная информация распространяется по всемирной сети, тоже полезны:)).

В следующей главе мы рассмотрим те дополнительные компетенции, которые потребуется руководителям и специалистам службы персонала для того, чтобы качественно выполнять свою работу в рамках новой концепции и технологии стратегического управления персоналом.

Полезно вспомнить при этом появление американской системы управления проектами ПЕРТ, которая была использована для разработки системы «Поларис». Целью этой системы была разработка подводной лодки, которая должна была поразить цели ракетами с ядерными боеголовками, выпущенными из-под воды.

Сложность быстрой разработки заключалась не только в том, что это была очень серьезная техническая задача. Нужно было непосредственно в рамках этой технической разработки обучить персонал для работы с такими системами, с чем американцы успешно тогда справились.

По аналогии, поскольку тренд «войны за таланты» набирает все большие обороты, к тому моменту, когда он станет решающим фактором конкурентной борьбы, нужно, чтобы служба персонала приобрела соответствующие новые компетенции, которых достаточно много.