Коллектив авторов - «Научные чтения» факультета социотехнических систем. Выпуск 1. Часть II

Компания «Банана-мама» являлась лидером рынка детских товаров. Функционировало более 85 магазинов в 50 городах России, причем 35 магазинов открылись за один квартал 2008 г. Инвестиции в каждый составили 1 млн. долл.

В целом, компания применяла стратегию дифференциации, которая предполагает оказание услуг обширной номенклатуры, расширение ассортимента при сохранении их общей функциональной направленности. Данная стратегия несет в себе более полное удовлетворение потребностей покупателей и увеличение их количества за счет большего разнообразия предлагаемых услуг.

Проанализируем стратегии предприятий на разных этапах их жизненного цикла на примере компании «Банана-мама»

1. Развитие бизнеса.

На этапе становления и развития компании считаем примененной стратегию экстенсивного роста, которая предполагает расширение масштабов бизнеса. Здесь экономический рост достигается благодаря увеличению количества бизнес-единиц.

Также можно сказать, что компанией использовалась стратегия интегрированного роста. Здесь предполагается расширение бизнеса путем добавления новых структур. Компания осуществляла интегрированный рост путем приобретения собственности и путем расширения изнутри.

2. Кризис.

Для развития бизнеса и финансирования открытия новых магазинов сети «Банана-мама» в октября 2006 г. были эмиссированы облигации объемом 1 млрд.руб. (дата погашения – октября 2009 г., 2008 г. – оферта, т.е. возможность досрочного погашения).

Проблемы компании были обусловлены влиянием ипотечного кризиса и, как следствие, мирового финансового кризиса. Во время прохождения оферты по облигациям, когда к погашению предъявили 80 % эмиссии, из оборота было изъято 800 млн.руб. Данное изъятие оказалось очень болезненным для развивающейся компании.

Займ был объявлен «дефолтным». Но позитивной тенденцией являлось то, что погашение производилось из операционных средств компании, без привлечения дополнительного финансирования. Причем расчеты планировалось произвести в течение нескольких месяцев.

Облигации второй серии объемом 1,5 млрд. руб. были размещены в августе 2007 г., дата погашения – август 2010 г. Оферта по ним проводилась в феврале 2009 г.

Также удар нанесли банки-кредиторы, которые не пролонгировали кредитные линии. На погашение единовременно из компании ушло около 60 млн. долл., что составляет 50 % кредитного портфеля.

К 2008 г. у «Банана-мамы» был один банк-кредитор, долг составлял 30 млн. долл. Выручка по итогам 2007 г. – 350 млн. долл. Выручка по итогам 2008 г. – 300 млн. долл. при прогнозном значении в 680 млн.долл.

Для недопущения повторного дефолта предполагалась реструктуризация долга. Инвесторам предлагалась 5-летняя рассрочка по погашению с поквартальной выплатой.

За 3,5 докризисных года были открыты 87 магазинов. После – за более короткий срок были закрыты порядка 30 магазинов, сокращены 2 000 сотрудников.

Считаем, что здесь наблюдается применение компанией стратегии сокращения, которая прошла для фирмы не безболезненно.

Как считают ученые и практики, и мы с ними согласны, стратегия сокращения применяется в случаях, когда для руководства организации более целесообразным представляется уменьшение объемов оказания услуг. Для нее характерно снижение уровня целей. Эта стратегия используется, когда наблюдается общий экономический спад, когда возникают неблагоприятные внешние обстоятельства, как в случае с компанией «Банана-мама».

3. Планирование будущего развития.

Относительно фирмы «Банана-мама» планировалось для выхода из кризиса применить стратегию инновационного развития.

Новый концепт магазинов, ориентированный на детей, уже заработал к 2008 г. Проводился редизайн, делалась ставка на private label «Банана», товары под которым производились в Турции.

Также применяется стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

Так, компания начала работать со многими производителями напрямую, без посредников. Удалось получить контракты европейских производителей с закупочной скидкой 30-40 %.

В целом, розничная сеть «Банана-мама», некогда один из крупнейших ритейлеров детских товаров в России, не смогла пережить кризис.

В 2011 г. компания прошла процедуру банкротства.

Подводя итог всему вышеизложенному, следует отметить, что в момент становления и начального этапа развития компании велись актуальные на тот момент наступательная и экстенсивная стратегии. Расширялась деятельность компании по многочисленным городам, активно инвестировались деньги в открытие новых магазинов и направлений.

Лишь форс-мажор в виде финансового кризиса и, как следствие, кредитная неплатежеспособность, вывели из строя преуспевающую компанию.

Даже в кризисный период, во время спада деятельности, сокращения активов топ-менеджер рискует и инвестирует средства не только в новые направления деятельности, но и в уже существующие. Он активно занимается нововведениями, такими, как организация новых концептов, формирование собственного лейбла, реорганизация и ребрендинг и пр.

Не произошло закрытия существующих и планируемых проектов, отодвинулись лишь сроки их реализации.

Активное инвестирование, в свою очередь, по мнению ученыхэкономистов, является всегда залогом увеличения благосостояния предприятия на любом уровне развития.

Исходя из проведенного анализа, ошибкой руководства, на наш взгляд, является излишне активная наступательная стратегия на начальном этапе развития организации, когда для инвестирования были использованы и кредитные средства банков-заемщиков, и неоднократные эмиссии облигаций. Мы считаем, что в ситуации ожидаемого мирового кризиса было необходимо сократить инвестиционные проекты до размеров, которые позволяли бы использовать меньшее количество заемных средств и тем самым сохранить финансовую устойчивость компании.

Мы считаем, что финансовая устойчивость в посткризисный период позволила бы компании закрепиться на рынке после ухода с него всех обанкротившихся конкурентов и реализовать свои новые проекты в более благоприятной внешней среде.

В целом ряде отраслей, связанных с большим объемом логистических операций, эффективная автоматизация бизнес-процессов невозможна без интеграции в ИТ-инфраструктуру специальных решений на базе современных технологий. К таковым, в частности, относятся технологии радиочастотной идентификации объектов (RFID), активно применяемые в развитых странах, – мировой рынок RFID-решений уже превысил, по разным оценкам, 5,6 млрд. долл. RFID – метод автоматической идентификации объектов, в котором посредством радиосигналов считываются или записываются данные, хранящиеся в RFID-метках 1 1 Что такое радиочастотная идентификация. RFID технология [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://chelinter.ru/articles/RFID, свободный. – Проверено 2.04.12. , которая может быть использована для автоматизации производственных процессов, систем управления, организация систем контроля доступа и систем безопасности, контроля и учёт рабочего времени, построение дисконтных и логистических систем, защита товаров и документов от подделок.