Фрик Вермюлен - Бизнес под прицелом

Однако Билл установил еще один долгосрочный эффект: иногда все бегут не в ту сторону. Или хотя бы один немного поворачивает не туда, и все поворачивают за ним. Это связано с эффектом «капкана успеха», который я подробно описал в главе 2. Компании бежали в каком-то направлении и вдруг обнаружили, что мир изменился и более привлекательным стал другой уголок рынка. Появились новые лидеры, а прежние прилагают все усилия, чтобы удержаться, просто потому, что слишком далеко забежали не в тот угол мира.

Тут нет ничего нового. Такое происходило в сфере производства дисковых накопителей, среди грузоперевозчиков (продолжавших использовать парусные суда, когда уже появились паровые); среди розничных банков, обслуживающих инновационные продукты и технологии; среди АЗС, переходящих на самообслуживание и заводящих мойки и мини-маркеты; в сталеплавильной отрасли, когда появились мини-заводы; в производстве шин, перешедшем с диагонального корда на радиальный, и т. д. Черная Королева присутствует везде, и есть очень мало мест, где вы можете не двигаться. А если вы хотите принять участие в гонке, ищите отрасль, где все бегут в одном направлении: вскоре все они загонят себя в угол.

Мир бизнеса непрерывно меняется, но предсказать, что изменится и когда, очень трудно: слишком много неопределенностей. И это затрудняет выработку стратегии. Как можно составить план на десять лет, если вы понятия не имеете, что случится с вашим бизнесом в следующем году? Не очень-то просто…

Поэтому мой добрый коллега по Лондонской школе бизнеса профессор Дон Салл, мастер сравнений, часто показывает своим студентам картину, на которой изображен моряк, глядящий в бинокль. Дон при этом говорит: «Вот так мы привыкли представлять себе выработку стратегии». Нам кажется, что есть некто, способный заглянуть в будущее и составить подробный маршрут к выбранной цели. На деле процесс выработки стратегии выглядит совершенно иначе. Согласно Дону Саллу, он больше похож на езду в густом тумане: вы вглядываетесь в него сквозь ветровое стекло и пытаетесь объезжать неожиданные препятствия, возникающие на вашем пути.

«В бизнесе вы можете определить цель, к которой стремитесь, но маршрут к ней полон неопределенностей и неожиданностей».

Мне нравится это сравнение. Почти во всех областях бизнеса вы можете определить цель, к которой стремитесь, но маршрут к ней полон неопределенностей и неожиданностей. Технические достижения, спрос на рынке, действия конкурентов, появление новых игроков, смена предпочтений клиентов, извержение вулкана в Исландии, макроэкономические эффекты и т. д. – отчетливо разглядеть, что впереди, никто не способен.

Я хотел бы развить сравнение Дона с ездой в тумане: мы не одни на дороге, у нас есть конкуренты. А что большинство из нас делает, когда в тумане по этой же дороге едет кто-то еще? Мы вглядываемся в огни машины, идущей впереди, потому что они помогают нам ориентироваться и дают возможность в какой-то мере полагаться на ее водителя.

Да, это дает нам некое ощущение большей безопасности, но разумно ли это? Я думаю, это свойственно человеческой природе, но это соблазняет нас ехать быстрее, чем мы ехали бы, не будь этих огней, просто чтобы не потерять их из вида. А если туман достаточно плотен, то это побуждает нас также подтянуться к едущему впереди поближе, чем мы сочли бы разумным, если бы подумали об этом. Естественно, многократные столкновения в тумане происходят очень часто. Мы едем за идущей впереди машиной, но это не значит, что мы успеем вовремя затормозить, если та сорвется с обрыва либо врежется в дерево или другую машину.

Подобные вещи происходят и в бизнесе. Конкуренция – это гонка, причем в тумане. Часто все гонятся за быстрейшим соперником, борются за лицензии на новейшую продукцию, начинают работать в Китае, сливаются с IT-компаниями и т. д. Но иногда в конце получают большую шишку на голове.

«Конкуренция – это гонка, причем в тумане».

Однако, если вы снизите скорость, вы можете проиграть гонку. Так что же делать, столкнувшись со стремительной конкуренцией? Да то же, что при езде в тумане. Во-первых, держать безопасную дистанцию между собой и идущим впереди. Если он разобьется, у вас будет время затормозить. Во-вторых, если тот едет быстрее, чем вам удобно, не старайтесь держать его темп, снизьте скорость. Он может доехать до цели раньше вас, но может и вовсе не доехать. А риск не всегда оправдан.

Наконец, не пользуйтесь биноклем. Он сделает вас слепым. Строгое выполнение детального долгосрочного плана помешает вам увидеть нечто неожиданное на вашем пути. Вы не сможете ориентироваться в открывающихся возможностях (не говоря уже об их использовании) и в неожиданно возникающих препятствиях.

Не будем преувеличивать. Да, в большинстве областей бизнеса есть конкуренция и да, мир бизнеса очень изменчив. Но большинство «бизнес-мудрецов» (если не все), похоже, не устают твердить, что мир меняется все быстрее, а мне не хочется им верить.

Вы, надо думать, тоже читали что-нибудь вроде такого: «Сегодня бизнес-среду отличают все более высокие уровни неопределенности и изменчивости». Половина статей в популярных журналах по менеджменту начинается с подобных заявлений. Должен признаться, это чрезвычайно злит меня.

«В сегодняшнем быстро изменяющемся мире бизнеса…», «Во многих отраслях все чаще происходят быстрые перемены…», «…стремительно меняющаяся среда», «…растущая гиперконкуренция» – и все больше пустословия в том же духе.

Я понимаю, злиться по поводу подобных вещей несколько патетично, но злюсь. Это злит меня потому, что люди, не анализируя, просто принимают это как данность, как истину. Но неужели бизнес-среда сегодня так уж более беспокойна, чем во времена, кода по миру распространялись компьютеры, падала Берлинская стена или изобреталось электричество? Я сомневаюсь. Но люди все равно говорят, что «мир бизнеса сегодня становится все более изменчивым» (не приводя мне никаких свидетельств этого).

К счастью, мой коллега по профессии профессор Джерри Макнамара из Мичиганского университета и двое его сослуживцев, которых все это злит не меньше, чем меня, в отличие от меня, не бездействуют. Они проанализировали финансовые показатели 5700 с лишним компаний за период больше 20 лет, оценивая стабильность этих показателей, стабильность рынка, повышенную доходность, динамизм отрасли и др. И что они нашли? А ничего. Абсолютно ничего!

Проанализировав 114 191 наблюдение в разных отраслях начиная с 1970-х годов, они выяснили, что некоторые отрасли бизнеса, возможно, не стабильны, но не более, чем в прежние времена. Они сформулировали это так: «Наши данные показывают, что сегодня менеджеры имеют дело с рынком, не более динамичным, чем прежде, и возможностей приобретения и сохранения конкурентных преимуществ у них не меньше, чем в прошлом».