Марк Розин - Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса

К сожалению, этот кейс завершился неудачей: реформаторы увязли в попытках согласовать новый план с верхами и низами, потеряли ценное время, принялись реализовывать его компромиссно – и революция не случилась. Амебная культура растворила все их планы и надежды.

Через три года акционер заменил генерального директора. Новый генеральный привел с собой свою команду. А еще год спустя мне довелось снова фасилитировать в этой компании дискуссию о стратегии. Правление сменилось на 100 % (да, так бывает), так что я смело начал сессию со своего любимого упражнения «Нарисуйте компанию». Как вы думаете, что они нарисовали? Да, вы правы: они нарисовали амебу – ту самую, которая проглотила и переварила предыдущую команду реформаторов и уже предвкушала следующий прием пищи. Я не мог промолчать и показал новой команде рисунки прежней, после чего мы перешли к обсуждению причин смерти предыдущей реформы. В итоге мы полностью сменили повестку сессии: правление осознало, что проблема не в том, что делать, а в том, как делать. Набор очевидно правильных стратегических (и тактических) шагов всем известен и был известен четыре года назад, однако это не помогло, так что обсуждать имело смысл только одно: как добиться того, чтобы правильные шаги были реализованы.

Вторая сессия в ЖКХ-компании из кейса про амебу и реформаторов проходила уже после того, как я сформулировал и описал идею островного подхода к изменениям. Суть идеи в следующем: если пытаться изменить крупную организацию целиком, нам, скорее всего, не хватит сил. Внедряя одну систему на всем контуре организации, мы с очень высокой вероятностью потерпим неудачу, поскольку все остальные системы будут старыми – и новая система в столкновении с ними выхолостится и не заработает. Поэтому изменять организацию правильно путем создания островов нового, причем на этих (поначалу сравнительно небольших) островах нужно проводить радикальные системные преобразования: заменить большинство людей, изменить разом все системы, навалиться всей своей реформаторской мощью, чтобы создать образец, эталон нового – по-настоящему эффективный прекрасный остров.

Помимо этой центральной идеи в островном подходе есть широкий набор вспомогательных приемов. В частности, чрезвычайно полезно использовать на острове специальную атрибутику – например, в известном проекте «Белая металлургия» [10] Проект «Белая металлургия» проводился на ЧТПЗ (Челябинском трубопрокатном заводе). Цель проекта – сформировать культуру правил и оптимизировать производство. Новые подходы внедрялись не разом, а цех за цехом (в соответствии с описанным мною островным подходом). При этом активно использовалась внешняя атрибутика белого цвета. был использован белый цвет, причем белой была сделана даже спецодежда, что противоречит всем традициям и менталитету металлургов [11] Цвет с незапамятных времен используется для размежевания и объединения и в политической борьбе: из прошлого можно вспомнить, например, восстание желтых повязок, а сегодня у всех у нас на слуху феномен «цветных» революций. .

Контраст между «новым» и «старым» с большой вероятностью породит конфликт, который, как это ни удивительно, будет полезен: он сплотит, повысит солидарность сторонников нового.

Добившись устойчивого результата на одном острове, можно будет расширять «островную территорию», пока она наконец не заменит весь «материк».

Островная концепция подошла ЖКХ-компании как нельзя лучше. Собственно, это была единственная возможность, дающая надежду: амебный характер сопротивления новому обрекал на заведомый провал любую из классических стратегий внедрения изменений.

Мы решили создать несколько «образцово-показательных» филиалов компании с высочайшим уровнем обслуживания и низкими затратами, бросив на это все силы. Одновременно договорились регулярно собирать всех руководителей и публично рейтинговать филиалы – открыто сравнивать по важным показателям, добиваясь того, чтобы новые филиалы оказались чемпионами. Тем самым предполагалось «раздразнить» старое, вывести его из состояния пассивного сопротивления и заставить его сторонников определиться.

Правление разошлось в задумчивости – той эйфории, которую я видел четыре года назад у их предшественников, теперь не было и в помине. И эта задумчивость, на мой взгляд, дает шансы, что реформа пойдет по иному сценарию.

Последний кейс поднимает хотя и побочный для темы «глубинная фасилитация», но важный и любопытный фасилитационный вопрос. Допустим, я – фасилитатор – вижу идею (или концепцию), которая, с моей точки зрения, полезна группе и может подсказать решение обсуждаемой проблемы (в кейсе про амебу и реформаторов это была разработанная мной концепция островного подхода к изменениям, но это с таким же успехом могла быть концепция, почерпнутая из книг или придуманная на ходу прямо на сессии). Могу ли я ввести ее и начать использовать – и как это сделать?

Ответ на первую часть вопроса очевиден: да, конечно, стоит предложить группе полезную ей концепцию. А вот в том, как это сделать, возможны варианты.

Вариант первый, «открытый», – сказать: «Коллеги, у меня есть концепция, которая, как мне кажется, будет нам сейчас полезна. Разрешите мне на пять минут выйти из роли фасилитатора в позицию эксперта и изложить ее». Описав концепцию (в нашем примере – островной подход к изменениям), фасилитатор возвращается в свою прежнюю роль и выслушивает обратную связь. Если обратная связь позитивна, он продолжает фасилитировать групповую работу, опираясь на новую концепцию (например, предлагает обсудить «мастер-план» создания острова и выбрать филиалы, которые станут первыми островами). А если группе не нравится предложенная концепция? Тут исключительно важно, чтобы фасилитатор, как и обещал, вернулся в свою нейтральную роль, наступил на горло собственной песне и справился с искушением продолжить «продавать» свою концепцию.

Вариант второй, «закрытый», – так вести дискуссию, чтобы группа сама пришла к нужной концепции (фактически заново «изобрела» этот подход). С этой целью фасилитатор может задать цепочку вопросов:

– Каков будет эффект, если заменить систему мотивации, не меняя людей и других систем?

– …

– А есть ли у нас лидерский ресурс, чтобы заменить и людей, и системы по всей организации?