Марк Розин - Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса

Глубинная фасилитация сложна и опасна. Группа обладает инерцией и реагирует на воздействия не сразу, а с задержкой. Вы начали провоцировать конфронтацию – а группа противится, не раскачивается, люди отделываются формальными репликами, противостояния не возникает. Но вот конфликт наконец разгорелся, и вы, фасилитатор, пытаетесь повернуть назад, чтобы перейти к сотрудничеству, к поиску win-win-решения, – а пламя войны не унимается, люди не готовы сотрудничать. Управление групповой динамикой при глубинной фасилитации можно уподобить управлению машиной на льду: повернул руль направо – а машина продолжает нестись влево, сейчас разобьется о стенку!.. Ура, счастье: пошла направо, но тут – другая стена!.. Фасилитатор снова выкручивает руль, но машина не реагирует…

И вот теперь я могу очень коротко сформулировать суть искусства глубинной фасилитации: это управление конфронтацией и сотрудничеством . Глубинный фасилитатор должен точно определить точку борьбы старого с новым, разделить и столкнуть лбами группу по этому вопросу, получить «чистые», бескомпромиссные позиции, высечь эмоциональную энергию, а затем объединить противоборствующие стороны, использовав их энергию для креатива и поиска решения.

Еще раз подчеркну: работа глубинного фасилитатора проходит в ситуации неопределенности, она всегда сопряжена с риском. Глубинный фасилитатор движется по минному полю, находит и пытается контролируемо взрывать мины. У него есть сценарий, но он должен быть готов в любой момент от него отказаться и начать импровизировать. Он выходит из чисто рационального поля в поле плохо управляемых и зачастую неосознанных групповых эмоций. И никто, увы, не может дать глубинному фасилитатору гарантию, что результат будет позитивным.

При этом глубинная фасилитация нужна далеко не всегда – в большинстве случаев достаточно структурной. Должен признаться, что в ряде случаев я сам переходил к глубинной фасилитации, не имея на это отчетливого запроса от клиента, в ситуации, когда клиенту было бы достаточно структурной фасилитации. Именно поэтому, мне кажется, столь важна эта книга: она должна помочь не только фасилитаторам, но и заказчикам точнее понимать, чего они хотят.

Были ли в моей практике случаи, когда я не справился с управлением групповой динамикой? Были. Вот один из них.

Я работал с топ-командой рекламного агентства. Мы обсуждали стратегию внутренних изменений. Генеральный директор и собственник компании был человеком властным и авторитарным, склонным к культуре силы – однако в ее продуктивной разновидности, которую можно назвать «культурой подвига» [13] Один из важных нюансов спиральной динамики – идея о том, что не бывает однозначно плохих и вредных и однозначно хороших и полезных культур: каждый тип культуры в свое время на своем месте может быть полезен для организации. Культуру силы сегодня привычно ругают за волюнтаризм, который действительно часто идет компаниям во вред, но исследование, которое провела компания «ЭКОПСИ» на предприятиях Донбасса в период военных действий, ярко высветило другую грань этой культуры, в которой сила служит высшей цели. Мы назвали то, что нам довелось наблюдать в Донбассе, культурой подвига. Подробнее об этом исследовании и его выводах можно прочитать здесь: http://www.ecopsy.ru/publikatsii/ru-kak-voyna-izmenila-korporativnuyu-kulturu-na-zavodah-donbassa.html . . В компании происходил очевидный кризис культуры силы: подросли новые лидеры, которые хотели, чтобы им были на постоянной основе переданы существенно бóльшие полномочия, – то есть остро нуждались в единых правилах игры, в Законе, которому подчинились бы все, включая собственника.

Я давно знал собственника, он казался мне человеком открытым и конструктивным, поэтому я рискнул обнажить этот конфликт. Конфликт был вскрыт – и собственник получил шквал крайне тяжелой для него обратной связи: менеджеры рассказали, что он то дает задания и полномочия, то отбирает их без повода и часто без объяснений. И эта обратная связь была правдивой и по большому счету конструктивной. Но один момент я не проконтролировал (машину на льду занесло): произошла консолидация менеджеров против собственника – «за» компанию, в попытке «спасти» ее от собственника.

Собственник на удивление конструктивно принял тяжелую для него обратную связь. Мы вроде бы дошли до дна – достигли точки безнадежности, осознали, что дальше так жить нельзя, – и принялись искать выход. Было предложено несколько решений по изменению модели управления, которые учитывали как мысли собственника, так и желания команды. И все же (машину продолжало заносить) при этом оставался изрядный перекос в сторону предложений команды.

День закончился, как мне казалось, очень позитивно: мы прорисовали новые контуры управления, основанные на Законе, который выше воли собственника (и с этим все, включая собственника, согласились), и решили на следующий день начать прорабатывать Закон в деталях.

Я вышел из зала с чувством глубокого удовлетворения: я, глубинный фасилитатор, рискнул, прошел через очень тяжелый разговор, когда все находилось на грани взрыва, и сумел вырулить в конструктив и позитив!

Это был первый день двухдневной выездной сессии. Около полуночи, когда я уже собирался лечь спать, мне позвонил собственник и попросил встретиться в лобби гостиницы. Он был совершенно пьян. Сказал, что не согласен со всеми принятыми решениями и что только сегодня осознал уровень раздражения команды против него. И что он не хочет больше работать с этими людьми. Что ему уже не раз приходилось начинать все с нуля – и он опять начнет с нуля и наберет новую команду. Так что продолжать сессию нет смысла. Завтра утром мы все соберемся, он скажет об этом, и сессия будет закончена.

Я возразил, что через цикл все вернется на круги своя и новая команда опять захочет полномочий. И, если он их не даст, вновь накопится раздражение – и бизнес в очередной раз упрется в потолок. Но собственнику были не нужны рациональные аргументы. Тогда я попросил его вернуться к этому разговору утром: я все еще надеялся, что алкоголь за ночь рассеется и утро окажется вечера мудренее…

В семь утра собственник был трезв, очень мрачен и по-прежнему полон решимости двигаться по своему плану. Отговорить его я не сумел.

В девять утра мы собрались в зале. Собственник повторил перед всеми то, что я уже знал. Радостное возбуждение и предвкушение перемен на лицах участников сменились трагедией – ожиданием краха компании. Мина взорвалась. Я сказал какие-то довольно жалкие слова – и сессия была прекращена.

В течение двух недель я пребывал в уверенности, что это провал. Я не справился с групповой динамикой, машину занесло – и прогремел взрыв. Я разрушил компанию. Вместо перехода к культуре правил, основанной на Законе, взрыв снес всех до одного сторонников новой культуры и отшвырнул компанию в самое начало спирали.