Марк Розин - Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса

С годами я усовершенствовал содержательную структуру создания ценностей. Я убедился, что жить и дышать могут только те ценности, в которые верят лидеры, и поэтому начал использовать при создании ценностей не два, а три источника. Третий источник – это личные ценности членов топ-команды. Я стал тратить (и до сессии, и во время нее) много времени, чтобы обсудить личные ценности топ-команды, а затем проверить, насколько они могут прижиться в компании (то есть будут ли приняты людьми с учетом текущей культуры), и только после этого мы анализировали, все ли необходимые ценности для поддержки бизнес-стратегии у нас есть.

Совсем недавно я нашел третий подход к разработке ценностей. Я обнаружил, что сама тема ценностей часто воспринимается как слишком идеологизированная, приторная. Да, есть люди, которым важно сформулировать для себя идеалы, но их не так много – большинство воспринимает разговор об идеалах как абстрактную, оторванную от реальности болтовню. Они обоснованно считают, что людей, в полной мере соответствующих ценностям, в жизни почти нет. Предположим, мы сформулировали ценность «клиент прежде всего»: на первом месте клиент, а не личное время, не собственный заработок и не персональное удобство. Тем самым мы заявили, что хотим от сотрудников искренней альтруистичной любви к клиенту, которую – мы верим – клиент обязательно почувствует и полюбит нас в ответ. Есть ли такие клиентоориентированные альтруисты? Есть. Много? Очень мало. Можно ли требовать такого отношения от каждого сотрудника? Не факт… Можно ли уволить сотрудника за несоответствие этому требованию? Точно нет: придется расстаться с 90 % людей. Ну а если мы не можем ожидать от сотрудников соответствия ценностям и не можем уволить людей, не отвечающих ценностям, то по большому счету мы и внедрить ценности до конца не сможем – они всегда будут оставаться чем-то иллюзорным, бумажным. Такие ценности являются не критерием соответствия, а идеалом, к которому следует стремиться, сознавая, что полностью соответствовать ему будут немногие.

Когда я пришел к такому заключению, то вспомнил Библию. Помните десять заповедей из Ветхого Завета? «Не убивай», «не кради», «не прелюбодействуй». Заметьте, как они устроены: подавляющее большинство заповедей сформулированы как запреты и содержат частицу «не» [6] Однозначно позитивно сформулирована только одна заповедь: «Почитай отца твоего и мать твою…» Есть две заповеди, которые начинаются позитивно: «Я Господь, Бог твой…» и «Помни день субботний…», – но каждая из них немедленно переходит к запретам: «…да не будет у тебя других богов…» и «…не делай в оный (субботний день) никакого дела, ни ты, ни сын твой…». Остальные семь заповедей начинаются с частицы «не». . А есть ли в Библии идеалы? Да, они есть, но содержатся не в Ветхом, а в Новом Завете: любите врагов ваших, не смотрите на женщину с вожделением, не гневайтесь… Много ли есть людей, способных никогда не гневаться и любить врагов? Думаю, еще меньше, чем живущих по ценности «клиент прежде всего». Получается, что любая общечеловеческая ценность (например, верность) имеет два полюса, две стороны медали: с одной стороны – заповедь, регламентирующая недопустимое поведение («не изменяй, не прелюбодействуй»), с другой – идеал, описывающий недостижимое желаемое состояние души («никогда не смотри на других женщин с вожделением»). Первое относится к поведению, которое легче контролировать, а второе – к внутреннему миру, которым управлять намного сложнее. Большинство из нас – тех, кто хотел бы хранить верность, – находятся где-то посередине: мы не изменяем, но замечаем сексуальную привлекательность других женщин. Можно ли «уволить» из семьи мужчину, который нарушил заповедь – изменил? Да, конечно, это достаточная причина для расставания. Можно ли «уволить» из семьи за несоответствие идеалу – за наличие у мужчины фантазий по поводу другой женщины? Тоже можно, но это будет означать неадекватность инициатора развода.

Осознав такое устройство ценностей, я стал начинать сессии про ценности не с вопроса об идеале, а с вопроса о тех видах поведения, которые бесят участников и являются для них категорически неприемлемыми. Ту же самую ценность «клиент прежде всего» можно сформулировать не только как идеал, но и как заповедь: «не хами клиенту», «не пренебрегай клиентом». Сформулировав ценности как запреты, мы получим очень практичный результат – список корпоративных заповедей, которые можно не только транслировать, но и предъявлять в качестве строгих требований: их нарушение может и должно иметь последствия. А вот после того, как заповеди сформулированы и практичный негативный слой снят, можно перейти к идеалам. Да, мы решили, что игнорировать просьбы клиента в нашей организации запрещено, а теперь другой вопрос: каков наш идеал в этой области – чего мы всерьез хотим от сотрудников?

Можете ли вы, уважаемые читатели, предложить иную разумную структуру ценностей и логику их создания? Наверняка. Не удивлюсь, если и сам какое-то время спустя придумаю другую содержательную схему.

И вот теперь, после рассмотрения двух примеров (как разрабатывать стратегию и как разрабатывать ценности), давайте зададим себе кардинальный вопрос: да, логических структур анализа может быть несколько – а какая из них самая правильная? Откуда лучше всего вывести стратегию? А ценности? А миссию?

Я плюралист от рождения. Я убежден, что существует множество путей, ведущих к цели, и потому нет единственно верной логической структуры, по которой фасилитатор должен провести группу. Даже такую в общем-то понятную сущность, как цели следующего года, можно выводить из разных оснований: желания акционера, тренды рынка, проблемы текущего года, успех текущего года – или все это вместе…

Хорошо, единственно правильной логической структуры не существует, но тогда напрашивается вопрос: а влияет ли выбранная структура анализа на финальный результат? И если влияет, то в какой мере?

Допустим, мы использовали для разработки стратегии три разных подхода: сделали SWOT-анализ, построили модель Портера и просто включили интуицию и написали стратегию по наитию. Окажется ли результат более или менее одинаковым – или все же разным?

Когда много лет назад этот вопрос возник передо мной, я решил поставить эксперимент. Мы как раз разрабатывали стратегию для одного из клиентов. В самом начале сессии я сказал: «Давайте не будем тянуть время и сразу возьмем быка за рога. Предлагаю прямо сейчас выложить основные идеи на стол. Сделаем это так: представьте себе, что вы стали собственником компании. Какие три главные стратегические инициативы вы бы запустили?» (Вы можете спросить, почему я предложил участникам представить себя собственником, а не генеральным директором? По большому счету это непринципиально, но из роли собственника больше шансов выдвинуть действительно стратегические идеи.) Члены правления написали свои предложения на листочках, мы их обобщили, вынесли на стену – и я вернулся к изначальной повестке. Далее мы прошли классический процесс выведения стратегии (SWOT → видение → цели → барьеры → стратегические инициативы) и опять получили список инициатив. Да, он сильно пересекался с первоначальным вариантом – наверное, процентов на 70–80. Но вот эти дополнительные 20–30 %, появившиеся только во втором варианте, были очень ценными. Кроме того, после «большого логического круга» была выше внутренняя удовлетворенность и вовлеченность участников.