Мортен Хансен - Коллаборация

Команда сосредоточила силы на улучшение условий жизни более чем миллиона нуждающихся, оказывая помощь с доступом к жилью и чистой воде. Так как эта организация работала во многих бедных городах, у нее был огромный опыт в урбанистике, улучшении санитарных условий, проектировании, жилищном обустройстве и получении государственного финансирования. Вместо работы в одиночку команда решила использовать весь диапазон знаний и опыт. Она попросила помощи у менеджеров подобных проектов в Азии и Латинской Америки и экспертов по городской бедности. Следуя полученным советам, команда разработала качественное предложение по улучшению доступа к жилью и коммунальным услугам. Команда достигла успеха, потому что приняла более эффективное решение после взаимодействия с коллегами.

К какому результату может привести рациональное сотрудничество? Каково общее действие большего количества инноваций, продаж и оптимизированной деятельности, основанных на взаимодействии? Коллаборация может существенно влиять на результаты финансовой деятельности через три механизма: рост продаж, снижение издержек и улучшение эффективности активов. Таблица 2.1 показывает различные виды воздействия коллаборации на эти параметры.

Таблица 2.1. Как коллаборация может привести к значительным финансовым результатам

Три направления коллаборации — инновации, продажи, деятельность — увеличивают продажи, снижают издержки и повышают эффективность активов, что способствует росту рентабельности

Так как коллаборация воздействует на продажи, издержки и эффективность активов, совокупный эффект на рентабельность капитала может быть существенным. Рассмотрим гипотетический пример компании с продажами в $1 млрд. Если компания может ввести рациональное сотрудничество для увеличения продаж на 9 % (3 % ежегодно), снижения затрат на 2 % и улучшения эффективности активов на 2 % за три года, рентабельность капитала вырастет на 25 % [65].

Это существенно.

Звучит неправдоподобно? Давайте взглянем на результаты деятельности Procter & Gamble за 2002–2005 гг.

За это время продажи P&G выросли на 41 %, операционные издержки снизились на 2,7 %, собственный капитал в расчете на объем продаж уменьшился на 3,3 %, а рентабельность капитала выросла на 30,8 %. По реалистичным оценкам, от четверти до трети роста рентабельности капитала — следствие коллаборации (мои расчеты см. в примечаниях [66]). Сотрудничество оказалось чрезвычайно выгодным.

Компании отличаются тем, какую ценность могут создать с помощью инноваций, продаж и оптимизации деятельности на основе сотрудничества. В некоторых, вроде Apple со Стивом Джобсом, ценность заключается в инновациях. Для других, таких как Wells Fargo с Ричардом Ковачевичем, главное — кросс-продажи. В остальных компаниях, например BP, одинаково функционирующих во всем мире, главная ценность заключается в передаче лучших практик. Лидер должен рационально подойти к оценке возможных выгод от взаимодействия. Я счел полезным разделить оценку на два вида.

Один из способов — охватить взглядом вашу компанию в целом и спросить: «Каков потенциал сотрудничества для инноваций, продаж и деятельности при условии, что мы сможем использовать его правильно?» Быстрая проверка может дать общее понимание преимуществ.

Представим, что крупная европейская медиакомпания использовала данный метод. Компания выпускает газеты, журналы, владеет телеканалами и интернет-бизнесом в восьми европейских странах, включая Италию, Великобританию, Испанию, Францию и Швецию [67]. Хотя медиарынки по большей части местные (жители Франции не хотят смотреть немецкое телевидение), менеджеры решили, что смогут перенести успешный продукт из одной страны в другие. Они объединились для продажи рекламы и совместно разработали новые онлайн-медиапродукты. Когда 200 топ-менеджеров провели краткий обзор дел, они увидели огромный рост по трем направлениям: инновации, продажи и деятельность. Средний отклик был высоким и сходен со средними откликами по целевому ориентиру по 107 европейских и американских компаний различных индустрий (рис. 2.2).

Когда менеджеры также провели оценку их текущей деятельности по трем направлениям, они поняли, что потенциал был гораздо выше: между потенциалом и текущей деятельностью была заметна огромная разница.

Рис. 2.2. Преимущества для медиакомпании (по сравнению с целевым ориентиром)

Компаниям были заданы следующие вопросы:

• Каков потенциал для перекрестных продуктовых инноваций при объединении людей, технологий, ресурсов и идей из разных отделов компании? (Выберите от 0 до 100.)

• Каково текущее состояние перекрестных продуктовых инноваций при объединении людей, технологий, ресурсов и идей из разных отделов компании? (Выберите от 0 до 100.)

• Какой потенциал прироста реальных поступлений при взаимодействии между отделами для кросс-продаж, кастомизации продуктов и группировке решений для клиентов? (Выберите от 0 до 100.)

• Каковы текущие реальные поступления при совместной работе отделов для кросс-продаж, кастомизации продуктов и группировке решений для клиентов? (Выберите от 0 до 100.)

• Каков потенциал снижения издержек при передаче лучших практик в отделы вашей компании? (Выберите от 0 до 100.)

• Каково текущее снижение издержек при передаче лучших практик в отделы вашей компании? (Выберите от 0 до 100.)

Потенциал = Максимальная выгода

Текущее состояние = Текущая деятельность

Разрыв = Потенциал — Текущее состояние

Данные по целевому показателю показывают среднее значение в 107 фирмах. Этот показатель основан на исследовании, которое я проводил в европейских и американских компаниях из разнообразных отраслей. Число сотрудников колеблется от 50 до 50 000 (среднее значение — 11 076). Отрасли включают в себя производство, финансовые услуги, хай-тек, легкую промышленность, розничную торговлю, здравоохранение, специализированные услуги, энергетику. Этот образец репрезентативен, но не универсален, поэтому выводы необходимо делать с осторожностью. Инновации означают перекрестные производственные инновации; продажи означают кросс-продажи; издержки означают снижение издержек благодаря передаче лучших практик.

Разрыв, составляющий в этой компании примерно 50 % потенциала (и даже более в кросс-продажах), и есть способ оценки выгоды от сотрудничества. Он показывает дополнительную ценность, которую при соответствующих усилиях принесет взаимодействие.