Глеб Архангельский - Корпоративный тайм-менеджмент. Энциклопедия решений

• возможность устанавливать оптимальные сроки выполнения задач благодаря реалистичному пониманию степени загрузки подчиненных;

• уверенность в оперативности и своевременности действий подчиненных в ситуациях, когда непосредственный контроль за ними затруднен – при взаимодействии подчиненных с клиентами, коллегами из других подразделений и т. п.;

• прозрачность работы подчиненных, формализованность их личных целей, планов и задач и, следовательно, отсутствие «незаменимости от неорганизованности».

Инструмент повышения персональной эффективности сотрудников, формализации инструментов, с помощью которых она достигается, – корпоративный ТМ-стандарт. Эта глава посвящена тому, как создаются такие стандарты и как они внедряются в эффективных компаниях.

Личная эффективность и структура личной работы подчиненных – «черный ящик» для большинства руководителей. Управляя личной эффективностью сотрудников, руководитель уже не ставит задачи «черному ящику», устройство которого ему неизвестно. «Черный ящик» становится прозрачен: как работник управляет собой в ходе решения задач? Как он взаимодействует с внешними контрагентами? Как ставит цели и планирует время? Зная ответы на эти вопросы, руководитель может добиваться от «черного ящика» гораздо большего.

Совместное российско-германское предприятие MC-Bauchemie Russia было создано в 2001 г. на базе группы компаний «ОТЛИ» (Россия) и концерна MC-Bauchemie (Германия). За три года работы организация сумела стать лидером в области производства продуктов строительной химии в Северо-Западном регионе и войти в число пяти крупнейших производителей сухих строительных смесей в России.

MC-Bauchemie Russia – один из постоянных клиентов «Организации Времени» с 2001 г., то есть с момента своего создания.

Рассказывает Александр Мондрус, генеральный директор:

– В 2001 г., в отпуске, просматривая в Интернете новости (когда отвлекаешься от текучки, есть возможность подумать о более общих вещах) я случайно наткнулся на сайт http://www.improvement.ru/. Почитал некоторые статьи, которые Глеб там представлял, и они меня заинтересовали: там описывались, казалось бы, банальные, стандартные вещи очень простым понятным языком. Но когда я прочитал эти статьи, я понял, что это та тема, которая меня всегда увлекала: как сделать деятельность более эффективной, за меньшее время успевать больше – все то, чему посвящены вся технология и идея тайм-менеджмента.

«Из множества людей, которые обучены ТМ, и создается та атмосфера, сама ТМ-культура, как ее называют, „бацилла“, наличие которой позволяет сказать, что в компании есть система эффективного управления временем».

Я сразу написал Глебу, и он сказал, что готов встретиться и ответить на мои вопросы. Когда я вернулся из отпуска, Глеб приехал к нам в офис. Я попросил его разъяснить более детально, что он имеет в виду под тем, что написал в статье, и как он это воплощает в жизнь. Он не просто рассказал. Он меня покорил своей энергией и увлеченностью этой темой. Я подумал, что было бы здорово это попробовать.

Потом я рассказал топ-менеджерам обо всем, что узнал, и кое-кого это заинтересовало. Мы решили провести тренинг. Компания была молодой, небольшой, и у нас даже не было бюджета на проведение тренинга. Я предложил коллегам скинуться на обучение и сказал, что если мы его пройдем, то наверняка выиграем – и эти деньги себе вернем. Меня поддержало человек 10 или 12, и тренинг мы организовали таким образом, что каждый оплатил его сам. Мы тогда применили, как я вспоминаю, тактическую хитрость: говорили, что первую часть тренинга – обзорную – проводим для большого количества людей, чтобы они из первых уст услышали, что такое ТМ и зачем он нужен, а деньги будем брать только с тех, кто останется на тренинге до конца.

Насколько я помню, на обзорное занятие пришло 14 человек, а осталось 10.

Потом у меня было несколько индивидуальных занятий с Глебом. А мой заместитель и коммерческий директор по той же схеме провел тренинги для своей коммерческой службы. Так все и начиналось.

С тех пор у нас закрепился ряд вещей, традиций, регламентов, связанных с ТМ. Наши регламенты я отразил в документе, который называется «Памятка эффективной коммуникации», – это свод правил, необходимых для более эффективного использования средств связи, прежде всего электронной почты.

1. Получив электронное письмо, В ЛЮБОМ СЛУЧАЕ дайте ответ, чтобы отправитель знал, что оно получено.

2. Если письмо содержит поручение, но не указан срок исполнения, в ответе укажите его самостоятельно, ориентировочно или точно.

3. Если это поручение вступает в противоречие с другими работами, опишите кратко ситуацию и укажите различные сроки в зависимости от других работ.

4. Поручения НЕ накладывают вето на остальные работы, если только прямо не указано, что это так.

5. Если к оговоренному сроку по каким-то причинам вы не успеваете, ОБЯЗАТЕЛЬНО сообщите об этом ДО истечения срока с указанием причин и нового срока.

6. Когда вы получаете электронное письмо, в котором видите свой адрес в поле «Копия», это значит, что отправитель хочет, чтобы вы были в курсе, и если там есть пункты, которые предполагают какие-то действия с вашей стороны, то вы их выполняете или уточняете, если что-то не ясно.

7. Когда вы получаете письмо, в котором вашего адреса нет вообще, то это значит, что отправитель поставил ваш адрес в поле «Скрытая копия». То есть отправитель хочет, чтобы вы были в курсе, но не хочет, чтобы об этом знал тот, кому адресовано письмо.

8. При отправке сообщения ВСЕГДА пишите пару слов в поле ТЕМА. Оно не должно оставаться пустым. Это помогает позже искать и сортировать сообщения.

9. Если отправитель не получил ответ на письмо в течение трех дней, то считается, что вы согласны со всем, что там написано.

10. Проверяйте почту минимум два раза в день. Для всех руководителей нашей компании это стандарт и обязанность! Если по каким-то причинам вы не можете это сделать, то обязаны предупредить коллег об этом заранее и как минимум настроить в Outlook функцию «Заместитель».