Ласло Бок - Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google

Почти каждая ключевая программа, которую мы запускаем, вначале тестируется подгруппой. Помню, как мы перевалили за 20 тыс. сотрудников в штате; тогда мне впервые задали вопрос, беспокоит ли меня то, что Google теперь очень большая компания. «Нас всегда заботят вопросы культуры, — ответил я, — но достоинство большой компании в том, что мы можем теперь проводить сотни экспериментов, чтобы понять, что действительно делает гуглеров счастливыми». Каждый офис, каждая команда, каждый проект — возможность провести эксперимент и поучиться на его итогах. Эта один из крупнейших шансов, который упускают большие организации. Но то же справедливо и для компаний, которые насчитывают сотни, а не тысячи сотрудников. Очень часто руководство принимает решение, которое применяется ко всей организации в целом. А что если руководство ошибается? Что если у кого-то есть идея получше? Что если какое-то решение будет работать в одной стране, а в другой нет? У меня в голове не укладывается, как можно не экспериментировать в этом направлении.

Почему не собрать вместе 10, 50, 100 человек и не попробовать что-то совсем новое? Или не испробовать это вначале на небольшой группе? Как говорил Билл Косби из мультика «Толстяк Альберт и дети Косби»[57], «если не будешь внимателен, то получишь урок, прежде чем все закончится».

Дайте людям возможность самим определять форму своей работы и компании

Чтобы изымать у лидеров традиционные орудия власти и полагаться на факты при принятии решений, мы предоставляем гуглерам огромную свободу самим определять форму своей работы и компании. И Google вовсе не претендует в этом на первенство. Почти 65 лет 3M[58] предоставляет своим сотрудникам право тратить до 15% рабочего времени на свои исследования. «3М верит, что творчество нуждается в свободе. Вот почему начиная с 1948 г. мы побуждали сотрудников тратить до 15% рабочего времени на их проекты. Мы разрешали им пользоваться ресурсами компании, формировать уникальные команды и следовать своим интуитивным озарениям в поисках решения проблем»100. На основе этой программы возник известный проект Post-it Notes и был создан «умный» абразивный материал Trizact, который становится острее при использовании.

Мы предоставляем сотрудникам на собственные нужды 20% рабочего времени. Инженеры могут потратить 20% рабочих часов в неделю на разработку собственных, интересных им проектов, которые прямо не соотносятся с их основными заданиями, однако лежат в общем русле Google (а русло Google, как вы знаете, очень широко). Помимо инжиниринга мы формально не даем другим проектам такого же 20%-го права, но гуглеры часто находят время для своих детищ. Например, сотрудник отдела продаж Крис Жентиль решил помочь миноритарному бизнесу выйти в интернет (это потом стало его основной работой), а Анна Ботелло, в прошлом известная спортсменка по бальным танцам и член нашей группы по недвижимости, привлекла других гуглеров к проведению танцклассов для сотрудников компании.

Сезар Сенгупта, вице-президент по управлению продуктами и куратор нашей команды Chrome, в 2009 г. на внештатной основе занимался проектом по разработке панели инструментов и рабочего стола Google (Google Toolbar and Desktop) — загрузочных версий наших продуктов, встроенных в ваш браузер или компьютер. Когда команда Chrome приступила к разработке браузера, Сезар и еще несколько инженеров заинтересовались: а что будет, если применить дизайн Chrome к операционным системам, программам, которые управляют работой вашего телефона, планшета или компьютера. Тогда компьютер загружался минут пять или больше. Отчасти дело в том, что по-прежнему вначале шла проверка устаревшего оборудования, которое больше не использовалось, например дисководов для гибких дисков. Сезар и его группа занялись неформальным проектом в рамках 20% рабочего времени, чтобы улучшить ситуацию. Они удалили ненужные этапы, создали платформу браузера Chrome и первый прототип ноутбука Chromebook. Этот прототип загружался за восемь секунд.

На деле пользование 20%-ным правом варьируется: кто-то практически все время уделяет сторонним проектам, а многие вообще не имеют таковых. Мы в шутку говорим, что на самом деле получается «120% времени», потому что люди занимаются своими проектами после основных обязанностей, а не вместо них. Более типична ситуация, когда успешный проект отнимает 5–10% чьего-то времени, и если прогресс виден, то его требуется все больше (и добровольцев тоже), пока проект не перейдет на стадию официального продукта.

Уровень пользования 20%-ным правом с годами то нарастал, то убывал. В последний раз, когда мы замеряли его, он составлял около 10%. В каком-то смысле важнее сама идея, а не ее реальное воплощение. Она работает вне рамок формального руководящего надзора, и всегда будет так, поскольку самые талантливые творцы не могут работать из-под палки.

Лучше всего, на мой взгляд, эту мысль сформулировал Райан Тейт из Wired101.

А вот чем оно [20% времени] не является: полноценной корпоративной программой с расписанной на бумаге концепцией, подробными инструкциями и назначенным менеджером. Никто не получает «пакет 20% времени» в качестве рабочего инструктажа и никого не заставляют непременно отвлекаться на сайд-проект. Это право, которое всегда реализовалось индивидуально, давая выход для творчества самым блистательным, беспокойным, настойчивым людям в компании — тем, кто намерен довести идею до завершения, невзирая ни на что.

Так, инженер Пол Бушейт 2,5 года работал над Gmail, прежде чем сумел убедить корпоративную верхушку (которую волновало, что Google слишком далеко уходит в своих исследованиях от поисковых проблем), что стоит запустить этот продукт.

Гуглеры не ограничиваются созданием продуктов. Они принимают активное участие в принятии решений по управлению компанией. Несколько лет назад мы дали группе из 30 инженеров анонимную информацию о рабочей результативности и оплате по всем инженерам и позволили ей решить, как именно распределить премиальные. Члены группы предпочли систему, больше ориентированную на принцип меритократии, или «власти более одаренных». Представим, например, двух инженеров. Оба показывают примерно одинаковые результаты, но один из них, придя в Google, более продуктивно сумел обговорить размер своего жалованья. Пусть он получает, скажем, 100 тыс. долларов в год, а другой, который не решился поторговаться, — 90 тыс. долларов. Поскольку работают они на одном уровне, оба получили премию в размере 20% оклада. Это нечестно, возразили инженеры, потому что у первого премия 20 тыс. долларов, а у второго, который внес такой же вклад в общее дело, — всего 18 тыс. Поэтому мы изменили принцип выдачи премиальных: они теперь рассчитывались исходя не из фактического оклада, а из средней его величины для всех сотрудников на данной должности. Теперь оба инженера получали премию исходя из личного вклада в общее дело.