Ласло Бок - Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google

Когда я работал в McKinsey & Company, у меня был руководитель по имени Эндрю, который требовал, чтобы мои рыночные анализы для клиентов были верхом совершенства. Но он не занимался микроменеджментом, не объяснял, как надо писать каждую страницу отчета или проводить анализ. Он просто ставил высокую планку.

В 1999 г. мы работали на компанию, предоставлявшую финансовые услуги, занимаясь одним из первых проектов электронной торговли в истории нашей компании. (Помните, что это?) Я принес Эндрю проект отчета, но вместо того, чтобы заняться редактированием, тот спросил: «Мне нужно это просматривать?» В глубине души я знал: хотя с моим отчетом все хорошо, он обязательно найдет что улучшить. Я сказал, что отчет еще не готов, и вернулся к себе, чтобы все доработать. Когда я пришел к Эндрю во второй раз, он снова задал тот же вопрос: «Мне нужно это просматривать?» И я снова ушел. В четвертый раз, когда все повторилось по той же схеме, я ответил: «Нет. Не нужно это просматривать. Можно сдавать клиенту».

Эндрю ответил: «Чудно. Отличная работа», — и отослал клиенту плоды моих трудов, не бросив на них ни единого взгляда.

Если вы ожидаете малого — мало и получите. Как писал позже автор бестселлера 1970-х «Чайка по имени Джонатан Ливингстон» Ричард Бах в своих «Иллюзиях»: «Отстаивайте свою ограниченность, и будьте уверены в том, что она при вас останется»106. Менеджеры находят массу причин не доверять подчиненным. Большинство организаций ставят препоны на пути перемен и ослабляют волю сотрудников. Когда я говорю главам компаний, что многие гуглеры могут заявить о своем желании получить повышение или задать нашим CEO любой вопрос, мне обычно отвечают: «Да, звучит прекрасно, но у нас не заработает. Люди не будут сосредоточиваться на выполнении реальной работы; сбор фактов замедлит нашу деятельность (!); юридический отдел не позволит; люди (те самые, которые “наш самый важный актив”) не сумеют принимать качественные решения; мне нравится иметь личное место для парковки»…

На самом деле все отлично работает. Просто нужно победить мелкие соблазны власти и побуждения «руководить и контролировать» всем и вся, которыми всегда сопровождается властный статус. Компании прилагают огромные усилия, чтобы найти замечательные кадры, а потом ограничивают им возможность внести вклад во что-то еще, кроме своих обязанностей.

Менеджеров всегда ужасает перспектива выпустить из рук бразды правления. Как ни крути, ваша карьера пойдет под откос, случись что не так. А вас поставили на должность именно потому, что вы лучше всего умеете именно руководить.

Мне тоже в свое время было трудно отпустить эти бразды. Но я заметил любопытный момент. Каждую неделю Ларри просит People Operations (и другие подразделения Google) составить небольшую сводку за прошедшую неделю для всех членов руководства. Это не оценка, просто способ дать всем возможность знать, что происходит. Вначале я каждый раз писал эту сводку сам. Потом я начал просить ребят из моей команды писать ее, а сам только просматривал и редактировал. В конце концов я поручил Прасаду просматривать документ и самостоятельно отсылать его.

С одной стороны, что тут такого: просто служебная записка. С другой — это единственная возможность постоянно рассказывать нашим CEO о том, что делает команда People Operations. Отказавшись заниматься запиской, я отдал часть контролирующих полномочий. Но в обмен получил ценное время, которое мог потратить на другие насущные проблемы. А Прасад получил шанс заняться чем-то новым.

Менеджеры упускают из виду, что каждый раз, отказываясь от части властных полномочий, они обеспечивают команде превосходную возможность сделать новый шаг в развитии, а себе — время для ответа на новые вызовы реальности.

Выберите область, вызывающую у подчиненных стресс, и позвольте им заняться ею. Если есть ограничения — скажем, по времени или деньгам, — скажите им. Откройтесь команде, дайте ей право голоса в определении направлений деятельности ее самой или всей компании. И вы удивитесь донельзя, когда увидите, чего они смогут достигнуть.

Правила работы… для передачи власти народу

Устраните символы статуса.

Принимайте решения на основании данных, а не менеджерских мнений.

Дайте людям возможность самим определять форму своей работы и компании.

Ожидайте многого.

Глава 7

Почему все терпеть не могут управление производительностью и как с этим справляемся мы

Повышайте производительность, сосредоточившись на личностном росте, а не рейтингах и наградах

В серии «Симпсонов» под названием «Забастовка учителей» (The PTA Disbands) учителя Спрингфилдской начальной школы устраивают забастовку, протестуя против низких ассигнований на зарплаты учителям, школьные принадлежности и питание. Школа закрывается, дети предоставлены самим себе. Некоторые целый день играют в видеоигры, другие начинают откалывать разные штуки. Второклассница Лиза Симпсон в панике.

Лиза : Но ведь без одобренного штатом учебного расписания и стандартизированных тестов я не смогу продолжать обучение.

Мардж Симпсон (ее мать) : Детка, может, тебе стоит немного отдохнуть?

Лиза : Отдохнуть? Я не могу отдыхать! Я не могу сдаться, пойти на попятный или… только два синонима? О боже! Я теряю находчивость!

Мардж : Ну, ты всегда пользовалась ею в последнюю очередь.

Через несколько дней Лиза чувствует себя еще хуже.

Лиза : Погляди на меня! Оцени меня, выстави мне рейтинг! Я умная, умная, умная — о, я такая крутая! Поставь мне балл!

Мардж : Дети меня беспокоят, Гомер. Лиза чересчур одержима всем этим. Сегодня утром я застала ее, когда она пыталась расчленить на составные части собственный дождевик.

Во всех нас есть что-то от Лизы Симпсон. Когда мы были детьми, нас строили по росту. Нам ставили оценки — «отлично», «удовлетворительно» или «требует улучшений». Когда мы становимся старше, нас делят на группы в классе и заставляют сдавать экзамены, результаты которых сравнивают со средними по стране. Мы подаем заявление в университет и обращаем большое внимание на то, как котируется учебное заведение. Первые 20 лет жизни мы сравниваем себя с другими (или сравнивают нас).

Неудивительно, что, став взрослыми, мы воспроизводим те же условия на рабочем месте. Потому что мы знаем, как это сделать.

И Google в свое время не отличалась от других. Нам нужно было, чтобы люди знали о своих успехах, поэтому мы создали то, что может с первого взгляда показаться до уродства усложненной системой демонстрации положения дел. Постепенно решая кадровые вопросы, мы заметили нечто поразительное. Мы по-прежнему работаем над этой системой, как вы увидите позже; но я убежден, что мы до сих пор двигались в верном направлении. И если повезет, я смогу избавить вас от изрядного количества проблем и неверных шагов, рассказав о наших ошибках и ухабах пройденного пути.