Ласло Бок - Работа рулит! Почему большинство людей в мире хотят работать именно в Google

Мне было сказано, что клиент спрашивает, как именно это сделать, а не стоит ли это делать или нет, и что мне следует сосредоточиться на ответе.

Возможно, он был прав. Возможно, он имел глубинное озарение по поводу поставленной проблемы, которое сводило на нет представленные мной факты. Возможно, он уже приводил такие же аргументы клиенту, и тот их отверг.

Но мне в тот момент казалось, что я потерпел провал. Я думал, что обязанность высказывать свое мнение требует от меня не замалчивать проблему, и тем больнее мне было видеть, как мои доводы были с презрением отвергнуты. Чем настойчивее компания провозглашала свои ценности, тем острее и я, и мои коллеги ощущали пропасть между тем, что говорилось, и тем, что делалось.

И дело не в том, что McKinsey плоха. Это выдающаяся компания. Я был свидетелем исключительного уровня самосознания, постоянного соблюдения принципа «клиент превыше всего» и высочайших проявлений уважения и коллегиальности в компании. Я до сих пор скучаю по тем временам. Это была прекрасная компания и отличное место учебы. Но все это осталось у меня в памяти именно потому, что в рабочей среде, где такое значение придается корпоративным ценностям, даже малейшие сделки с совестью болезненно воспринимались сотрудниками.

То же справедливо и в отношении Google.

Мы говорим о ценностях. Говорим много. Каждый день мы сталкиваемся с ситуациями, когда ценности проверяются на прочность. За свои поступки нам приходится отвечать перед нашими сотрудниками, пользователями, партнерами, всем миром. Мы всегда стараемся принимать верные решения, но, как ни крути, мы — сообщество 50 тыс. человек. Порой кто-то из них совершает ошибки, порой это делаем мы — их лидеры. Мы далеки от совершенства.

Проверка, которую проходят и компания, и стиль управления, описанный в этой книге, не в том, чтобы достичь совершенства. Все дело в том, удается ли нам сохранять верность своим ценностям и поступать правильно даже тогда, когда мы подвергаемся испытаниям. А еще в том, сумеем ли мы достойно ответить на брошенные вызовы и выйти из испытаний, укрепив преданность своим идеалам.

Цена прозрачности

Я проработал в Google совсем недолго, прежде чем воочию стал свидетелем проверки руководства компании на приверженность заявленным ценностям. Первая встреча коллектива «Слава богу, сегодня пятница», на которой я присутствовал, началась с того, что Эрик Шмидт вышел на сцену и указал на светокопию 3 м высотой, спроецированную на экран позади него. «Это светокопии Google Mini», — объявил он.

Это была внутренняя разработка одного из первых наших образцов аппаратного обеспечения: продукта, который вы могли купить, встроить в свою сеть и тут же получить личную версию поисковой системы Google в сети Intranet вашей компании.

В зале сидели сотни гуглеров, а с ними 30 или 40 новичков, и недели не отработавших в Google. Одним из тех нуглеров был я, и то, что произошло дальше, оказалось для нас полной неожиданностью.

— Эти светокопии кто-то вынес из компании. Мы нашли того, кто это сделал. И уволили.

Эрик объяснил, что компания работает продуктивнее, когда каждый имеет возможность знать, что делают остальные. Вот почему она открывает сотрудникам так много информации до того, как та станет доступна общественности. Именно поэтому в тот день Эрик продемонстрировал светокопии всем присутствующим. Он заявил, что доверяет нам всем и что мы, безусловно, сохраним информацию в секрете. Всем было ясно, что тот, кто нарушит доверие, не продержится в компании и дня.

Так что критики принципа прозрачности правы в принципе, но неправы практически. Каждый год происходит хотя бы одна крупная утечка информации. Каждый раз проводится расследование, и каждый раз (неважно, была ли утечка намеренной или нет, продуманным актом или случайностью) виновника увольняют. Мы не называем имя, но сообщаем всем в компании, чего именно коснулась утечка и каковы последствия. Когда множество людей получает большое количество информации, кто-то неизбежно совершит оплошность. Но дело того стоит, потому что в итоге ущерб от утечек меньше, чем польза открытости, которую все мы высоко ценим.

Не принимайте ничего как должное

Уверенность в том, что вам все должны, порочная вера в то, что если вы что-то получили, то вы того заслуживаете, — еще один фактор риска, присущий нашему подходу. Этого не избежать. Мы, люди, и биологически, и психологически склонны привыкать к новым обстоятельствам. Люди быстро привыкают к тому, что им предлагается, и новое становится обыденным, теряя ореол удивительного и прекрасного. Так возникает спираль завышенных ожиданий и меньшего удовольствия. Отчасти поэтому я люблю приглашать в Google новых гостей, особенно детей. Вы не представляете, как легко забывается восторг от ежедневных бесплатных обедов ресторанного качества; но горящие глаза детей, которым говорят, что они могут попробовать все десерты, которые есть на стойке? Такое не забыть.

Когда я только пришел в Google, мне поручили контролировать работу кафетериев. Одно удовольствие было работать с талантливыми шеф-поварами — Квентином Топпингом, Марком Разиком, Скоттом Джанбастиани, Брайаном Мэттингли и Джеффом Фребургом, а также Сью Вютрих, которая в дополнение к своим обязанностям по разработке поощрений сотрудникам руководила работой кафетериев.

Но к 2010 г. небольшая, но одиозная группа гуглеров начала воспринимать работу кафетериев как должное. Кое-кто начал забирать с собой еду домой. Как-то днем после обеда я заметил, что некий гуглер кладет четыре коробочки с едой в бардачок своей машины (я еще подумал: вряд ли еда останется вкусной, если продержать ее шесть часов в машине в жаркий день). Другого сотрудника застали за тем, как он в пятницу днем накладывал в свой рюкзак бутылочки с водой и батончики мюсли. В субботу он собирался в поход, вот и решил захватить еды и питья на всю компанию. Одна дама-гуглер, рассердившись, что мы, видите ли, осмелились перейти на маленькие тарелки, заявила, что в качестве протеста будет швыряться вилками. Повара жаловались, что некоторые гуглеры даже бросались пищей в официантов, когда те приносили еду.

Но последней каплей стали «Понедельники без мяса».

О них я упоминал в предыдущей главе. Это инициатива движения Monday Campaigns совместно с Блумбергской школой общественного здравоохранения при Университете Джонса Хопкинса. Ее цель — побуждать людей обходиться без мяса по понедельникам, чтобы укрепить здоровье и потреблять пищу, требующую меньше ресурсов для воспроизводства. В сентябре 2010 г. два из 21 наших кафе прекратили подавать по понедельникам блюда из мяса наземных животных, хотя рыба в меню осталась. Мы отследили посещаемость кафе в понедельники сентября и сравнили с августовскими. Кроме того, мы организовали опрос среди гуглеров в двух кафе, где проводились «Понедельники без мяса», в двух контрольных кафе и в режиме онлайн. Некоторые ответили, что вегетарианство — это здорово. Некоторые имели противоположное мнение.