Элияху Голдратт - Цель-2. Дело не в везении

Чего я жду? Я звоню Дону.

— Ты где? — он явно встревожен. — Через десять минут начинается совещание бюджетной комиссии. Не думаю, что смогу заменить тебя.

— Конечно, сможешь. Только попроси Билла, чтобы он разрешил. Ох, черт, у меня же в половину первого была назначена встреча с вице-президентом по финансам!

— Это ты мне говоришь? — с ноткой раздражения интересуется он. — Не переживай. Я сам сходил. Все прошло нормально. Ты где? Сегодня еще будешь?

— Не знаю. Слушай, Дон, помнишь «дерево существующей действительности», которое я дал тебе на прошлой неделе? Возьми домой, и чтобы к завтрашнему утру знал его как свои пять пальцев.

О господи, Милфорд. До дома больше сотни миль!

— Хорошо, Алекс. Можно спросить, для чего?

— Мог бы сам догадаться.

— Хочешь сказать, что попробуем придумать, как увеличить продажи?

— Именно.

— Урррра! — Я инстинктивно отдергиваю руку от уха. У этого парня хорошо развитые легкие. — Мы все этого так ждали. Все.

— Встречаемся завтра в восемь.

— Может, забронировать конференц-зал? У тебя в офисе поработать не дадут.

— Давай. И подготовься.

— К чему?

— К большой работе. Придется пошевелиться.

После того как нам приносят кофе, я решаюсь поднять вопрос, из-за которого хотел с ними встретиться.

— Я хочу убедить вас в том, что мы не должны продавать мои фирмы.

— Алекс, мы это обсуждали уже не раз, — несколько раздраженно говорит Брендон Труман. — Тема закрыта.

Джим Даути тоже дает мне понять, что он полностью согласен с Брендоном.

— Тема остается зарытой, даже если изменилась ситуация? Послушайте, вы же не настолько недальновидны.

— Что могло измениться в такой мере? — вопрошает Джим и покровительственным голосом добавляет: — Алекс, пусть все идет своим путем. Это сражение проиграно.

— Дайте мне немного времени, — говорю я, — и я превращу мои фирмы в куриц, несущих золотые яйца.

— И почему ты думаешь, что у тебя это получится? Две недели назад ты совсем не был настроен так оптимистически.

— Я настроен так оптимистически, благодаря вам. Вы…

— На нас можешь не рассчитывать, — смеется Джим, — мы плохие парни.

— Алекс, я думал, я тебе все объяснил, — пытается втолковать мне Брендон. — У нас нет выбора. Финансовое положение UniCo слишком непрочно. Ты нам нравишься. Мы ценим то, что ты делаешь. Но не проси невозможного.

Я жду, пока он закончит, и спокойно продолжаю:

— Вы заставили меня сделать анализ фирм в условиях сегодняшнего конкурентного рынка. Вы сами это начали. Не хотите узнать, что из этого получилось?

— Конечно, хотим, — отвечает Джим. — Но, Алекс, если ты думаешь, что какой-то теоретический анализ заставит нас изменить наше решение, ты более оптимистичен, чем я думал.

— Он не полностью теоретический. Исходная точка весьма практическая — прорыв с типографией, и я могу из него экстраполировать все последующее.

— Мы впечатлены тем, что ты сделал с этой фирмой, — Брендон пытается перевести разговор в более мирное русло. — То, что ты сделал там, граничит с чудом. Ты всерьез считаешь, что сможешь повторить это в I Cosmetics и Pressure-Steam? В их положении нет ничего схожего с типографией.

— И друг с другом, — добавляет Джим.

— Знаю, но я начинаю не с нуля. Я использовал то, что сделал Пит, как руководство к действию и, развив анализ, выстроил общую модель того, как применить это решение для любой фирмы. По этой модели можно легко разработать специфическое решение для любой фирмы.

— Ты на самом деле считаешь, что возможно разработать общую модель того, как взять рынок? — спрашивает Джим Даути.

— Да, — уверенно отвечаю я. — Вот это я и хочу вам показать.

— Любой рынок? Даже если мы не дадим тебе денег и назначим жесткие сроки? — Брендон поражен.

— Зависит от того, что ты имеешь в виду под жесткими сроками, но шести месяцев будет достаточно, — я по опыту знаю, чего фирма может достичь за три месяца. Для многих это совсем ничего, я же считаю: это целая вечность.

— Пожалуй, нужно взять пива.

Толпа обедавших схлынула, и местечко, где мы сидим, опустело. Официант, обслуживавший нас, тоже пропал. Труман идет к бару и вскоре возвращается с запотевшими кружками.

— Отлично. Спасибо, Брендон, — я отхлебываю пива, вытираю рот и приступаю. — Для того чтобы значительно увеличить продажи, мы должны повысить в восприятии рынка стоимость наших продуктов.

— Да, если сможете это сделать, — соглашается Брендон. — Это намного лучше, чем снижать цены.

— Обычно мы считаем, что для того чтобы повысить в восприятии рынка стоимость наших продуктов, мы должны разрабатывать новые, улучшенные продукты.

— Именно так это и указано у нас в «дереве», — соглашается Джим. — И ты знаешь, насколько я против этого подхода. Учитывая огромные вложения и мизерный шанс на успех, это просто не имеет смысла с точки зрения бизнеса. Я всегда говорю: пусть дорогу прокладывают конкуренты. А мы пойдем следом.

— Есть другой путь, — отвечаю ему я. — Путь, который не требует ни вложений, ни высокого риска.

— Ну, ты меня заинтриговал, — признает Джим. — Слушаю внимательно.

— Мы увидим этот альтернативный путь, если посмотрим на то, что сделал Пит. Он не трогал физический продукт. Он улучшил нечто другое.

— Что ты хочешь сказать? — спрашивает Брендон.

Я начинаю объяснять:

— С точки зрения поставщика, продукт — это существующий физический продукт. Такой подход ограничивает нас в возможностях разработки улучшений. А посмотрите на него с точки зрения рынка. С точки зрения рынка продукт — это нечто более широкое. Продукт включает в себя обслуживание, финансовые условия, гарантию… Продукт — это полное предложение.

— Звучит убедительно, — медленно кивает Брендон.

— Это знают все поставщики, — Джим настроен более критически. — Посмотри, какое значение сегодня придается обслуживанию клиентов, выполнению заказов в срок и короткому сроку исполнения.

— И как бы то ни было, — не соглашаюсь я, — когда мы, поставщики, говорим об улучшении продукта, мы инстинктивно переводим это в инвестиции для разработки нового продукта, во вложения в оборудование и в огромные временные затраты. А Пит понял, что улучшение физического продукта не является необходимым для того, чтобы резко изменить восприятие рынком стоимости его продукта.

Он понял, что можно изменить только периферию — ту часть предложения, которая самим физическим продуктом не является. А это, друзья, можно сделать практически без всяких инвестиций и очень быстро.

Джим не впечатлен. Нисколько.

Брендон более тактичен.

— Я двумя руками за, — говорит он. — Однако, Алекс, это имеет какую-нибудь практическую ценность, или это так, только теория? Я хочу сказать, что все это звучит красиво, но есть одна проблема. Каким образом ты узнаешь, какие именно изменения в предложении окажут наибольшее влияние на клиентов? Изменения, которые еще не были внедрены твоими конкурентами?