Элияху Голдратт - Цель-2. Дело не в везении

Джо настолько изумлен, что даже не может ничего сказать. Фил, менеджер по продажам, отвечающий за Восточное побережье, больше не собирается это терпеть:

— Извините, сэр, а в чем разница? Разве поставки на условиях консигнации — это не один из способов снижения цен?

Если бы не мое положение, он явно был бы менее вежлив.

— Фил, — терпеливо начинаю объяснять я. — Между снижением цены и поставками запчастей на условиях консигнации существует огромная разница.

— Я ее не вижу, — возвращается на поле боя Джо.

— Давайте продемонстрирую это с помощью примера. Представим себе, что клиент держит запас запчастей общей стоимостью в сто тысяч долларов и использует их в среднем на сумму около десяти тысяч в месяц, — я подхожу к проектору и записываю цифры на пленку. — Типичный средний клиент. Как в финансовом отношении скажется на клиенте наше снижение цен на запчасти на десять процентов?

— Это будет катастрофой, — не может сдержать себя Фил. — Мы потеряем доход, и я не думаю, что мы сможем увеличить продажу запчастей даже на одну единицу. Мы что, всерьез собираемся это делать?

— Мы собираемся делать только то, что имеет смысл с точки зрения бизнеса, — уверяю я его. — На данном этапе мы просто пытаемся ответить на твой вопрос: в чем разница между снижением цены и поставками на условиях консигнации. Ты утверждаешь, что разницы нет. Я утверждаю, что есть. Давай выясним.

В зале поднимается шум. Я слышу возгласы: «Академическая дискуссия», «Хватит выбрасывать время», «Дайте ему закончить».

Не обращая внимания на шум, я указываю на цифры и повторяю свой вопрос Джо:

— Каким образом это скажется на финансовом состоянии клиентов?

— Если мы снизим цены на запчасти на десять процентов, мы получим в месяц на тысячу долларов меньше. И все. Не очень похоже на умное решение с точки зрения бизнеса, — Джо настойчиво отказывается посмотреть на ситуацию с точки зрения клиента.

До тех пор пока мне не удастся подвести их к тому, чтобы они смотрели на свои предложения с точки зрения рынка, у нас нет ни малейшего шанса разработать хоть что-нибудь толковое.

— Другими словами, — решаю я перефразировать его ответ, — клиент получит прямую финансовую выгоду в виде увеличения своей прибыли, а заодно и оборотного капитала, на тысячу долларов в месяц. А теперь представим себе, что вместо этого мы, начиная с сегодняшнего дня, предлагаем ему запчасти на условиях консигнации. Как в финансовом отношении это скажется на клиенте? Не на нас.

Джо не отвечает.

Вместо него отвечает Фил:

— Это у его бухгалтера спрашивать надо.

Я не обращаю внимания на его комментарий и продолжаю обращаться к Джо:

— Джо, если мы перейдем на поставку на условиях консигнации, что произойдет? Первый месяц клиент выберет из своего запаса эквивалент, равный десяти тысячам долларов. Мы пополним его запас, но на условиях консигнации. В результате клиент улучшит свои оборотные средства на десять тысяч долларов и, кроме этого, в бухгалтерских книгах объем товарного запаса уменьшится на ту же сумму. Это означает, что наше предложение для него исключительно привлекательно, намного более привлекательно, чем снижение цены на десять процентов. Теперь, через месяц клиент…

Джо этого больше терпеть не собирается:

— Еще бы наше предложение не было для него исключительно привлекательно. Его оборотные средства увеличиваются на десять тысяч, а наши уменьшаются. Его товарный запас падает на десять тысяч, а наш вырастает.

— Это неверно. Стив?

Стив, бухгалтер-контролер Pressure-Steam, отвечает, как я и предполагаю:

— Наш товарный запас увеличится только на две с половиной тысячи. Это та стоимость, по которой по нашим книгам проводится готовый продукт. Мы не проводим запасы готового продукта по его продажной цене.

— Ну и что? — раздраженно спрашивает Джо. — Извините меня, но, если вы собираетесь пойти таким путем, почему бы нам тогда заодно не поставлять клиенту и оригинальное оборудование на условиях консигнации?

— Интересная мысль, — медленно говорю я. — Это бы решило его проблему с инвестиционным бюджетом инвестиций.

— Но… — у Джо просто нет слов.

— Это также позволило бы клиенту улучшить окупаемость инвестированного капитала. Его корпоративному начальству это очень понравилось бы. И, если ваш потенциальный клиент принадлежит к корпорации вроде нашей, ваше предложение для него будет крайне привлекательным, потому что оно не потребует от него немедленных затрат оборотных средств.

— Да вы шутите!

— Нет, не шучу, — сухо отвечаю я. — Я просто хочу понять, что является привлекательным для ваших потенциальных клиентов.

Это просто выводит Джо из себя:

— Привлекательным! Я могу долго перечислять, что может быть для них привлекательным. Проблема только в том, что ничего из этого не имеет для нас никакого смысла.

— Приведи пример.

— Самым привлекательным для клиента будет, — не колеблясь, тут же отвечает Джо, — если мы дадим ему все. Самый лучший выход для него — если мы будем владеть всем тем, что ему надо для удовлетворения своих потребностей в паре, да еще в придачу и обслуживать все это. Это просто нелепо.

Я смотрю на него долгим взглядом. Вот и ответ. Настолько просто. Возможно ли?

Он начинает съеживаться под моим взглядом.

Внезапно подает голос Стейси:

— Джо, повтори то, что ты только что сказал. Слово в слово.

— Если вы хотите быть привлекательны для клиента, предложите ему обслуживать все его потребности в паре вместо него, — со злостью и отчаянием повторяет он.

— А почему бы и нет? — поднимается Стейси. — А что если мы на самом деле будем владеть оборудованием, запчастями, механиками — всем, что надо? Мы сможем удовлетворить любые потребности клиента в паре. Мы будем продавать ему пар. Не оборудование, не запчасти, а сам пар. Конечно, мы это будем делать не бесплатно, мы будем брать за пар деньги.

— И на основе чего мы будем брать деньги? — резко бросает Джо.

— Не знаю, — отвечает она, — может быть, на основе килокалории или британской тепловой единицы.

— Не пойдет, — отвечает он. — Мы должны учитывать расстояние от котла, диаметр и длину труб, клапаны, все, что с этим связано, — это же основная часть системы.

Так-так, он прямым ходом идет в ловушку.

— Может быть, взять британскую тепловую единицу на ярд? — предлагает кто-то из зала.

— Я уверена: мы этот вопрос решим. Это не проблема, — уверенно говорит Стейси и, повернувшись к залу, спрашивает: — Что скажете? Давайте продавать не железо, а то, что клиенту действительно нужно, — пар. Где он хочет, когда он хочет и в количествах, в которых он хочет. Что вы думаете об этой концепции?

Никто не спешит с ответом. Кто-то скептически качает головой. Кто-то смотрит в потолок. Кто-то переглядывается. Но негативной реакции нет. Они думают. Я сажусь.