Питер Тиль - Стартап (курс CS183) - Стэнфорд, весна 2012 г.
- Название:Стартап (курс CS183) - Стэнфорд, весна 2012 г.
- Автор:
- Жанр:
- Издательство:Schlumberger
- Год:неизвестен
- ISBN:нет данных
- Рейтинг:
- Избранное:Добавить в избранное
-
Отзывы:
-
Ваша оценка:
Питер Тиль - Стартап (курс CS183) - Стэнфорд, весна 2012 г. краткое содержание
Весной 2012 года в Стенфордском университете Питер Тиль (Peter Thiel) провел курс «Стартап». Перед началом первой лекции Питер заявил слушателям: «Если я сделаю свою работу правильно, это будет последний предмет, который вам придется изучать».
Вот что сказано в Википедии о Питере Андреасе Тиле: «Американский бизнесмен, инвестор и управляющий хедж-фондами. Вместе с Максом Левчиным основал PayPal и был его генеральным директором. Сейчас президент Clarium Capital, хедж-фонда, занимающегося макро-инвестированием и имеющий активы стоимостью около $700 млн.; управляющий партнер в Founders Fund, венчурного фонда с капиталом $250 млн., который он основал вместе с Кеном Хоури и Луком Нозек в 2005; со-основатель и председатель инвестиционного комитета Mithril Capital Management. Тиль был первым внешним инвестором Фейсбука, купив в 2004 году 10.2% его акций за $500 000; сейчас входит в совет директоров Фейсбука. В 2011 он был 293-м в списке Форбс 400 с состоянием $1.5 млрд. в марте 2012. Живет в Калифорнии в городе Сан-Франциско.»
Один из слушателей курса записывал и выложил транскипт лекций Питера. Позже на Habrahabr.ru один из пользователей сервиса — Артур Заяц из Тулы — и его добровольные помощники выложили перевод лекций, за что им огромезное спасибо!
Однако, не всегда удобно читать лекции на Habrahabr.ru в онлайне. У многих есть ридеры на «электронных чернилах», еще большее количество людей используют для чтения смартфоны. Для таких пользователей я подготовил курс лекций Питера в фоматах doc, fb2 и epub. Думаю, многим будет удобнее изучать курс offline.
Буду рад услышать Ваши отзывы и пожелания в комментариях.
Владимир Салитринский
Стартап (курс CS183) - Стэнфорд, весна 2012 г. - читать онлайн бесплатно полную версию (весь текст целиком)
Интервал:
Закладка:
VI. Белые пятна технологии и люди
Одним из способов определить, нашли ли вы перспективное белое пятно для разработки — ответить на вопрос: «По какой причине двадцатый по счету сотрудник должен присоединиться к вашей компании?» Если у вас есть хороший ответ на этот вопрос, вы на правильном пути. В противном случае — нет. Проблема в том, что вопрос звучит обманчиво просто.
Из чего же состоит «хороший» ответ? Прежде всего, давайте поместим вопрос в определенный контекст. Нужно признать, что существует косвенная конкуренция за хороших сотрудников с такими компаниями, например, как Google. Таким образом, более приземленная версия вопроса звучит так: «По какой причине двадцатый по счету инженер захочет присоединиться именно к вашей компании, когда он мог бы пойти работать на Google, получая больше денег и престижа?»
Правильный ответ состоит в том, что вы создаете своего рода монополистический бизнес. Бизнес на ранней стадии развития напрямую зависит от квалификации людей, в нем участвующих. Чтобы привлечь лучших людей, вам нужна убедительная монополистическая история. Из-за того, что вы конкурируете с Google за таланты, вы должны понимать, что Google — отличный монопольный бизнес. Вам не нужно конкурировать с ними на рынке поисковых систем, но, с точки зрения найма сотрудников, вы не сможете конкурировать с большим монопольным бизнесом до тех пор, пока у вас не будет сильной истории, в которой вы сами становитесь крупным монопольным бизнесом.
Это затрагивает вопрос, который мы обсудим на следующей неделе: каких людей нужно брать с собой, когда вы решитесь на исследование и заполнение белых пятен в технологиях?
Занятие 5: Механика мафии
Стивен Коэн, сооснователь и вице-президент Palantir Technologies, и Макс Левчин из PayPal и Slide присоединились в ходе лекции в качестве приглашённых докладчиков. Благодарности за хороший материал им и Питеру. Я старался быть точным. Однако обратите внимание, что это не точная стенограмма разговора.
I. Корпоративная культура
Все знают, что корпоративная культура — это важно. Однако сложно знать наверняка, какие вещи составляют идеальную культуру. Очевидно, что какие-то из них точно работают. Даже если в данный момент вложения в корпоративную культуру не кажутся хорошей инвестицией, то посмотрите, например, на команду Microsoft во времена её становления – все-таки, в чем-то они были правы.
Есть, конечно, и те вещи, которые не срабатывают. Например, формирование культа — это хрестоматийный пример плохого подхода к корпоративной культуре. Культы — это сумасшествие и голый идеализм в самом плохом смысле этих слов. Люди, которые поддерживают культ, как правило, фанатичны и именно поэтому ошибаются в главном.
А иногда встречаются и примеры того, что можно назвать «антикультурой», то есть отсутствие культуры вовсе. Консалтинговые фирмы могут служить классическим примером такого пути. К сожалению, отсутствие культуры — это ситуация, превалирующая в большинстве фирм. Большую часть своего существования, они даже не имеют никакого культурного базиса. Люди-наёмники. Сотрудники-нигилисты.
Представим одномерную ось от консультанта-нигилиста до благоговейного догматика. Вы бы наверняка хотели оказаться где-нибудь посерединке на этой оси. Если рассматривать тяготение к крайним точкам, то вы бы скорее хотели быть ближе к приверженцам культа, нежели присоединиться к армии консультантов.
В построении хорошей корпоративной культуры больше нюансов, чем в простой однородности или неоднородности. В парадигме однородности недостаточно того, что все просто похожи друг на друга. Устойчивая корпоративная культура — это та, в которой у сотрудников есть что-то общее, что отличает их довольно резко от всего остального мира. Т.е. если всем нравится мороженное — это не совсем подходящий пример. Если ключевые сотрудники разделяют уникальную философию, затрагивающую важные аспекты деятельности, то вот это уже что-то значит.
Аналогичным образом, различия сами по себе не имеют большого значения. В условиях сильной корпоративной культуры методы достижения ключевых целей участниками различаются. Предположим, что один из важных сотрудников сидит на диете, состоящей только из мороженого. Это, конечно, довольно своеобразно. Но это не имеет значения. Целью является то, чтобы ваши сотрудники различными путями вели компанию к её уникальности и были тесно связаны общей миссией. Например, команда, в которой работают люди с разными подходами к решению задач, может построить более сильную корпоративную культуру.
II Нулевая сумма против ненулевой суммы
(Прим. перев.: в этой части повествования автор использует понятия из математической теории игр «нулевая сумма» и «ненулевая сумма». Сложно подобрать русский аналог для того, чтобы такие фразы как «человек ненулевой суммы» звучали удачно. В какой-то момент я рассматривал использование слов «незаинтересованность» и «заинтересованность» соответственно. Однако после обсуждения с редактором мы пришли к выводу, что лучше оставить дословный перевод. Подробнее про различие игр с нулевой суммой и с ненулевой суммой можно прочитать в статье про теорию игр )
A. Бороться или не бороться
Вообще говоря, капитализм и конкуренцию лучше рассматривать как антонимы, нежели как синонимы. Участие в конкурентной борьбе — это не то, чем вы должны заниматься. Это, конечно, не означает, что вы должны бездельничать. Наоборот, чтобы добиться успеха, вам нужно напряжённо работать. Но вы должны делать то, чего не делают остальные. Таким образом, вам необходимо сосредоточиться на идеологии ненулевой суммы.
Иногда, однако, вам нужно и конкурировать. Монополия – это тот нематериальный идеал, к которому вы всегда должны стремиться. Но у вас не всегда получится оставаться в неконкурентной среде в условиях изобилующего благами мира. С большой вероятностью, вы сможете оказаться и в конкурентной среде, т.е. в ситуации с нулевой суммой прибыли. Вы должны быть готовы справиться с такой конкуренцией.
Ганди — великий исторический деятель. У него было немало достоинств. Однако он точно не является лучшим советчиком для стартапера. Рассмотрим следующую цитату:
Если [Гитлер и Муссолини] оккупируют ваши дома, вы захотите оставить их. Если захватчики не дадут вам свободно уйти, вы должны быть готовы принести в жертву себя, будь вы мужчиной, женщиной или даже ребёнком, но не присягнёте на верность им.
Основной посыл, озвученный в этом высказывании, таков: позволив врагу убить вас, вы продемонстрируете своё превосходство над ним. Не стоит следовать этому совету, если вы собираетесь основать свою компанию. Вы должны попробовать избежать драки, но если уж она завязалась, то вы должны сражаться и побеждать.
Читать дальшеИнтервал:
Закладка: