Питер Тиль - Стартап (курс CS183) - Стэнфорд, весна 2012 г.

Попутное замечание на тему изобретений и инноваций: когда у вас появляется идея для стартапа, посоветуйтесь с людьми из своего окружения. Спросите у людей, что они думают об этом. Не ищите лести. Если большинству ваша идея понравится сходу, и они назовут вас гением, то дело плохо – скорее всего, ваша идея очевидна и не сработает. Что вам нужно, так это действительно продуманный ответ. Примерно две трети людей из моего окружения думали, что LinkedIn – это глупая затея. Это очень умные люди. Они поняли, что ценность социальной сети без миллиона пользователей – нулевая. Но они не подозревали о тайных планах, на основании которых мы верили, что проект выстрелит. Мы получили первый миллион пользователей в течение 460 дней. Сейчас мы растем в темпе 2 пользователя в секунду.

Питер Тиль: Один из самых впечатляющих моментов проекта LinkedIn – это стратегический подход к тому, о чем никто и не думал – о социальной сети для бизнеса. 460 дней – это достаточно быстро, но не безумно быстро. PayPal пришел к миллиону пользователей за 4-5 месяцев… (пауза, смех). Однако, несмотря на то, что вам всегда нужно расти быстро, вы также должны быть в состоянии расти медленно. Если вы нацелены на низкоконкурентную нишу, то 460 дней – это большой срок. У вас больше времени на то, чтобы построить хорошее основание, а затем реализовать и поддерживать проект.

Рид Хоффман: Очевидно, что важно нацелиться на ту нишу, которая не занята. Главный вопрос в том, что вы будете делать, как только все о вас узнают. У вас должно быть какое-то серьезное конкурентное преимущество. Что это? Скорость? Инерция? Сетевой эффект? Это может быть много вещей сразу. Вы должны хорошенько продумать этот момент, потому что люди сразу же начнут вас преследовать, как только вы найдете что-то ценное. Вы нашли свою золотую жилу, теперь нужно ее защищать. Всегда проще прийти и забрать чужое золото, чем найти свой источник. У вас должен быть план для долгосрочного доминирования на своем рынке.

Социальные сети хорошо себя чувствовали и до появления LinkedIn. В самом начале конкуренция за нишу, в которой существует Linkedin, была достаточно высокой. Но остальные компании, которые были сконцентрированы на социальных связях в бизнесе, хотели продавать свои услуги компаниям. Они думали, что компании сами построят сети. LinkedIn, конечно же, хотел фокусироваться на людях, и остался верен своему видению. Ужасно легко потерять масштабное видение вещей. Люди всегда следят за СЕО и рассказывают апокалиптические истории о том, что мы все умрем, если не поменяем стратегию, чтобы противостоять конкуренту Х. Если вы будете делать акцент на всем сразу, то вы обречены вести войну без четкого видения общей картины, и вы, конечно, проиграете.

Также есть вариант, который относится к людям. Люди ищут свое собственное золото – карьерные шаги, престиж, статус. Если множество людей конкурируют за такие вещи, то, как вы сказали, это сценарий внутренних катаклизмов в компании.

У нас в LinkedIn мы боремся с этим, создавая четкую ролевую структуру, во многом похожую на вашу в PayPal. Но мы создаем такую структуру для команд, а не для отдельных людей. Каждая команда получает свой круг обязанностей. Одна команда отвечает за рост, мобильную версию, или какие-то элементы платформы. Иногда сферы обязанностей пересекаются. Случайные конфликты неизбежны, но они управляемы. Плюс в том, что каждая команда функционирует, как отдельный стартап. У каждой команды есть свои четкие цели и метрики. Время от времени вы должны что-то фиксить или рефакторить, и это нормально. Изменение курса движения группы и различные подходы к расстановке приоритетов могут вызывать конфликты. Но это того стоит. На самом деле, это плохой признак, если вам не нужно иногда реорганизовать работу ваших сотрудников для повышения ее эффективности.

Ключевой момент, который нашли в PayPal, это то, что вы даете людям возможность добиться успеха. Возможно, они не во всем будут согласны с таким подходом, они и не должны. Просто должен быть какой-то разумный метод заинтересовать людей. Это лучший способ избежать внутренний конфликт. Другой путь – это прохождение всего замкнутого круга «мы против них» — также очень мотивирует. Но этот путь рискованный: постановочная война может стать настоящей. Такой подход может размыть ваши долгосрочные цели и, как рассказывал Питер, ваши инженеры могут начать проектировать бомбы.

Питер Тиль: Внешняя война – это очень эффективный способ сфабриковать внутренний мир. В марте 2000 года у PayPal на банковском счету было 15 миллионов долларов. Деньги должны были закончиться через 6 недель. Наш финансовый директор Ролеф Бота считал, что ситуация очень тревожная. Он вполне обоснованно поделился своими опасениями со всеми. Но инженеров это не заинтересовало.

Единственное, что имело для них значение – это победа над X.com. Их абсолютно не волновало, если в процессе наша компания обанкротилась бы.

Рид Хоффман: Так что вы не можете полностью погрузиться в режим войны. Вы должны выработать стратегию, как избежать внешней и внутренней конкуренции. Это может вас завести очень далеко, но конкуренция неизбежна. Даже если вы разрабатываете хорошие проекты с сетевыми эффектами, люди не всегда умны. Они все равно будут с вами конкурировать, даже если это для них невыгодно. Поэтому вы должны выстроить стратегию, как работать с конкурирующими силами, как внутри компании, так и во внешнем мире.

В мире технологий, пейзаж меняется в зависимости от того, какие технологии становятся доступны. Oracle и Siebel доминировали в сфере корпоративного ПО, потому что они доминировали в сфере заключения сделок. А потом появились облачные технологии, и теперь у вас есть абсолютно новый тип продукта, который выполняет те же функции. За последнее десятилетие были созданы действительно крупные компании. SalesForce является типичной компанией, которая добилась успеха и выпустила свои акции.

Питер Тиль: И SalesForce была основана Ларри Эллисоном, чтобы составить конкуренцию Siebel в разработке CRM. Затем она преуспела и выросла, и теперь, конечно, Oracle ненавидит SalesForce.

Рид Хоффман: Это еще раз подчеркивает неизбежность конкуренции. В технологическом мире, если вы не думаете постоянно, как поймать следующую волну, то одна из них поймает вас. Yahoo была монополистом интерфейсной части Интернета в 2000. У нее была идеальная стратегия. Но компания не стала адаптироваться, не принимала во внимание социальные и другие тенденции, и это уже было не так идеально. И вот, спустя всего лишь каких-то десять лет, и не поймав несколько ключевых технологических волн, Yahoo находится в совершенно другом положении.