Филипп Семёнычев - Стоимость ≠ ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20

Всё вышеизложенное составляет не только основы картирования как инструмента, но и фундаментальные понятия lean в целом. Рассматривая любую ситуацию с точки зрения lean, мы представляем её как процесс с определённым названием и границами, определяем Заказчика, ставим себя на его место и находим те действия и качества, которые составляют для него ценность.

Вот пример ситуации: доставка пассажира на такси. Процесс доставки пассажира начинается с входного сигнала: заявка по рации, поступившая таксисту от диспетчера, которому, в свою очередь, поступил звонок от пассажира (в данном случае Заказчика). Таксист едет до точки А для того, чтобы забрать пассажира и доставить его до точки В, где процесс доставки завершится «выходом» довольного, целого и невредимого пассажира из автомобиля, расчётом и сообщением о готовности таксиста к приёму нового заказа. В данной формулировке мы определяем входом и выходом процесса доставки соответственно заявку диспетчера и обратную связь о готовности таксиста. Ценность для Заказчика – передвижение в соответствии с оговоренными сроками, ценой и требованиями безопасности в нужное место. Другими словами, время создания ценности – время непосредственного передвижения пассажира к цели. Потери же в данной ситуации – не только ожидание такси, посадка и высадка, но и время, потерянное на светофорах, в пробках, время разговора с сотрудниками ДПС, время блуждания по дворам и переулкам в поисках нового маршрута и т. п. Немного сложнее рассуждать о потерях скорости, например, когда такси едет вместо 60 км/час – 40 км/час, либо наоборот – о повышенных и неоправданных рисках для безопасности при превышении скорости. Однако, это тоже своего рода потери.

Говоря о картировании в целом, нам следует упомянуть о таком инструменте как «карта процесса». Что это и чем она отличается от КПСЦ? Несмотря на то, что в виде процесса мы можем представить любой набор целенаправленных действий, нам удобней воспринимать это понятие применительно к материальному продукту. Не секрет, что человек запоминает и осознаёт небольшую долю проходящей сквозь него информации. Вряд ли кто-то будет спорить со следующим: то, что мы можем образно представить, не говоря о том, что мы можем потрогать руками, запоминается гораздо лучше. Статистика говорит: запоминание и осознание человеком информации происходит в следующих объёмах: 20 % из того, что он слышит, 30 % – видит, 50 % – одновременно слышит и видит, 70 % – говорит и 90 % – внедряет своими руками. Как же правильно и точно представить процесс, направленный на преобразование информации и на получение информационного, нематериального продукта? Именно для этого применяется карта процесса. Она не рассматривает материальный поток, но фокусирует внимание на движении информации в процессе добавления ей ценности и превращения в конечный информационный продукт, интересующий Заказчика. При работе с картой процесса, аналогично КПСЦ, мы обозначаем границы процесса, Заказчика и Поставщика, определяем ценность, которая интересует Заказчика в данном информационном продукте, анализируем её и устраняем потери (рис. 2.1). Другими словами, карта процесса применяется для визуального отображения информационного (нематериального) потока. Идеальный вариант её применения – отображение прохождения документа по инстанциям.

Рис. 2.1

Рассмотрим процесс оформления договора продажи автомобиляв автосалоне. Входом процесса будет являться желание Заказчика приобрести автомобиль, например, в виде устной просьбы. Выходом процесса может являться подписанный договор и пропуск для выезда из автосалона. Внутри данного процесса может быть задействовано множество таких участников, как продавец-консультант, механик, осуществляющий предпродажную подготовку, кассир, старший менеджер и т. д. Цепочка может быть очень длинной, а может быть очень простой, здесь всё зависит от желания руководства автосалона. Ценность для Заказчика составляет только момент времени, когда на листе договора о купле автомобиля пропечатываются его паспортные данные и, соответственно, когда он двигается в автомобиле, выезжая из салона.

Вы можете сказать, что время, когда автомобиль протирают от пыли, кладут в багажник домкрат или ставят зимнюю резину, тоже составляет ценность, так как это свойства автомобиля, необходимые заказчику, являющиеся его требованием. Частично вы будете правы: да, это время, составляющее ценность для клиента, но процесс будет уже называться «предпродажная комплектация автомобиля», а не «оформление договора продажи». Обратите внимание, что мы перескочили с информационного потока на материальный, что является одной из самых распространённых ошибок. Поэтому точно прописывайте название рассматриваемого процессавне зависимости от того, рассматриваете ли вы материальный поток при помощи КПСЦ или информационный при помощи карты процесса. Прежде чем приступать к оформлению, необходимо чётко представить входы и выходы, а также ценность для Заказчика. Таким образом, ситуация, приближенная к идеальной, в рассматриваемом примере должна быть следующей: после оглашения требований Заказчиком представителю автосалона он незамедлительно ставит подпись в уже готовом документе (видимо представитель автосалона уже внёс его паспортные данные в соответствующую форму), расплачивается (не добавляет ценности, но без этого никуда) и немедленно уезжает на припаркованном рядом или моментально подогнанном интересующем его автомобиле. В таком случае отношение времени создания ценности к общему времени процесса оформления было бы максимальным. Неидеальная ситуация применительно к рассматриваемому примеру и составляющая содержание карты процесса может выглядеть примерно так: администратор принял заказ, заполнив соответствующую форму бланка, отправил менеджера (или помощника) с заполненной формой проверить наличие требуемых комплектаций на складе (эта петля уточнений может длиться до бесконечности). Менеджер сообщает о наличии требуемых комплектаций (устно или записав в той же форме), далее может быть оформлена заявка для механика на подготовку автомобиля, параллельно клиенту может быть выдан счёт для оплаты. После получасовой очереди в кассу и подтверждения оплаты в виде печати кассира, администратор заполняет договор на покупку, выписывает временный номер и т. п. Пример можно продолжать долго. Карта процесса позволяет визуально отобразить движение информации (в виде любых носителей), требуемой для оформления покупки автомобиля.